Sonntag, 12. Dezember 2010

Grundeinkommen und Vertrauen

Von Dieter Dier und Stefan Nadenau









Wir möchten der Diskussion über das  Grundeinkommen noch einen wichtigen Aspekt hinzufügen.Die Diskussion wird nach unserem Dafürhalten zu stark auf der Makroebene geführt. Der erklärende Ansatz, die Wirkung eines Grundeinkommens im Rahmen  der gesellschaftlichen Zusammenhänge darzustellen, ist wichtig und die Forderung nach politischen  Veränderungen, ist richtig. Die Frage ist jedoch, ob dieser Weg tatsächlich zielführend ist. Es gibt positive  Beispiele für gesellschaftlichen Wandel. Kann man aus den zugrundeliegenden Mechanismen des Wandels  lernen und weitere Wege beschreiten, um das Ziel der Einführung eines bedingungslosen zu erreichen? (Der Plural ist bewusst gewählt, da es sicherlich nicht nur einen Weg gibt.) Unsere Überlegungen führen uns zum eigentlichen Kern der Ablehnung des Grundeinkommens: Misstrauen!

Wenn wir an die Anfänge der ökologischen Bewegung zurückdenken, waren es am Anfang nur einige wenige, die den bewussten Umgang mit der Natur erlebbar machten. Menschen haben sich bewusst für eine andere Lebensweise entschieden. Sie haben ihre Idee in die Realität umgesetzt. Am Anfang nannte man sie Ökos oder Müslis. Betrachtet man sie aus heutiger Sicht, waren sie die Begründer eines heute breiten  gesellschaftlichen Einverständnisses zur Bewahrung der Umwelt, zu Nachhaltigkeit in der Erzeugung von Waren und vor allem zu gesünderer Ernährung. Die Idee war am Anfang klein und ökonomisch gesehen, kam sie aus einer Nische. Jedermann sprach über Umweltbewusstsein, die Überzeugung wuchs, aber nur wenige änderten tatsächlich ihre Lebensweise. Über den Schutz der Umwelt und gesunde Ernährung zu sprechen, war modern geworden. Ökoläden entstanden, ökologisch einwandfreie Lebensmittel wurden auf den Markt gebracht. Es entstanden Keimzellen ökologischen Handelns. Man sprach nicht nur mehr über alternative  Lebensformen, man handelte. Sichten, Sprache und Handeln waren kongruent. Dies waren die besten  Voraussetzungen, um Vertrauen in die handelnden Personen zu entwickeln. Durch das Vertrauen in Menschen wuchs auch das Vertrauen in Methoden und Handlungsweisen der ökologischen Bewegung. Positive Beispiele sprachen sich herum. Und dann passierte das Entscheidende: Es entstand das Bedürfnis, sich ökologisch zu ernähren, zu kleiden oder fortzubewegen, aus dem Bedürfnis entstand eine Nachfrage und mit der Nachfrage ein Markt! Die Keimzellen konkreten Handelns waren der Ursprung. Der entstehende Markt war der Beschleunigungsfaktor für gesellschaftlichen Wandel. Eine gesellschaftliche Diskussion alleine hätte
nichts bewirkt. Paradigmenwechsel müssen also nicht nur die Sprache verändern, sondern auch zum Handeln führen. Erst dann entsteht Vertrauen in Menschen und deren Sache.

Was können wir für die Einführung eines bedingungslosen Grundeinkommens daraus lernen? Wir denken, sehr viel. Die Keimzelle für ein Grundkommen und gesellschaftlichen Wandel ist längst da. Die Auseinandersetzung über die Einführung des Grundeinkommens führen wir in politischen Debatten. Durch Sprache versuchen wir Menschen von der Einzigartigkeit der Idee zu überzeugen. Wenn wir aber erfolgreich sein wollen, müssen wir auch Handeln. Nun können wir, obschon wir schon viele sind, keinen privaten Fond gründen, der das Grundeinkommen für die Bürger unseres Landes zur Ausschüttung bringt. Also, wo ist der Hebel des Handelns?

Die wirkliche Auseinandersetzung führen wir über das allgemeine Misstrauen gegen “Andere“ und deren Selbstbestimmung. Wir selber haben nur die besten Absichten und handeln entschieden und gewissenhaft bei  Einführung eines Grundeinkommens. Wir verstehen unsere gesellschaftliche Mitverantwortung als  Selbstverpflichtung. Aber, wie ist das bei den „Anderen“?

Wenn man uns Fragen der Umsetzbarkeit und Finanzierbarkeit eines Grundeinkommens entgegenhält, führt man nur die berühmten äußeren Umstände, als Erklärung für eine Ablehnung der Idee, an. Man ist halt Opfer derselben, die Hände sind gebunden und selbst, wenn wir wollten, gibt es aus diesem Grunde Dinge, die wir nicht ändern können“ . Wo ein Wille ist, ist auch ein Weg. Wer sich auf die äußeren Umstände beruft und sagt, ich kann nicht, der will nicht!

Was aber ist der eigentliche Grund, der immer noch zu einer Ablehnung des bedingungslosen Grundeinkommens führt? Misstrauen! Man sagt uns eigentlich, wir vertrauen euch nicht! Wir trauen euch den Umgang mit einem Grundeinkommen gar nicht zu! Wir misstrauen euren guten Absichten hinsichtlich der Wahrnehmung eurer gesellschaftlichen Verantwortung (Interessant ist dabei, dass dieses Misstrauen von denjenigen geäußert wird, die gesellschaftliche Verantwortung von berufswegen wahrnehmen sollten und denen, laut Umfragen, weniger als 30% unserer Bevölkerung vertrauen).

Das Kernproblem in der Diskussion, über die Einführung eines bedingungslosen Grundeinkommens, ist also mangelndes Vertrauen in den Umgang der Menschen mit Freiheitsgraden. Verliehene Freiheit, und nichts anderes ist das Grundeinkommen, verleitet zur Verantwortungslosigkeit. Der Gedanke scheint auf den ersten Blick nachvollziehbar. Wenn Misstrauen in einer Gesellschaft zur Regel wird, wird Vertrauen zur Sünde, sagt Reinhard K. Sprenger. Und es ist gerade unser mütterlicher Staat, der durch unzählige kleinteilige und überflüssige Regelungen bemüht ist, unter dem Deckmantel der Fürsorge, den Menschen ihre Selbstverantwortung und damit die Möglichkeit eines verantwortungsvollen Umgangs mit Freiheit nimmt. Ein Teufelskreis! Was ist aber der Grund für diese Misstrauenskultur? Menschen vertrauen sich selbst nicht mehr, wie sollen sie dann „Anderen“ vertrauen. Menschen empfinden Vertrauen als gefährlich und haben womöglich noch nicht erkannt, welche positiven Wirkungen Vertrauen in sich und andere wirklich auslöst. Wenn
Politiker selbst die Grundlagen für Misstrauen in unserer Gesellschaft legen, ist es an der Zeit, Ihnen die wichtigen Wirkungszusammenhänge vertrauensvollen Umgangs zu erläutern.

Der große Hebel zur Einführung eines bedingungslosen Grundeinkommens ist also wachsendes Vertrauen auf allen Ebenen!

Sind wir in der Lage, ähnlich wie seinerzeit die Ökologiebewegung, einen Markt für Vertrauen schaffen? Ist Vertrauen überhaupt ein wirtschaftlich relevanter Faktor und ist Vertrauen messbar? Wie können wir  Vertrauen konkret erlebbar und nachvollziehbar machen? Um diese Fragen zu beantworten, müssen wir  uns die augenblickliche Entwicklung der Wirtschaft in unserem Lande näher anschauen. Die Wirtschaft und  ihre  Unternehmen befinden sich inmitten in eines fundamentalen Umbruchs. Globalisierung heißt das gern  zitierte Stichwort. Der produzierende Sektor, insbesondere die Massenproduktion, verliert in unserem Land   zunehmend an Bedeutung. Der Dienstleistungssektor sowie kreative und wissenschaftliche Arbeit sind  absehbar die wesentlichen Triebkräfte unserer Volkswirtschaft. Die Exportnation Deutschland lebt von den  Ideen, die in Produkten stecken und nicht mehr hauptsächlich von deren Produktion. Das bedeutet, kognitive Arbeit gewinnt in Zukunft immer stärker an Bedeutung. Studien des MIT und der Harvard Business School  haben bewiesen: Die besten Ergebnisse kognitiver Arbeit werden nicht durch erfolgsabhängige  Belohnungssysteme erzielt, sondern durch die Gewährung hoher Freiheitsgrade und eine klare  Zielorientierung. Höhere Freiheitsgrade verlangen aber gleichzeitig auch nach weniger Kontrolle und weniger   Kontrolle setzt Vertrauen voraus. Vertrauen wird also zwangsläufig zu einem bedeutenden wirtschaftlichen Wettbewerbsfaktor, denn nur, wer seinen Mitarbeitern vertraut und ihnen hohe Freiheitsgrade einräumt, wird  überdurchschnittlich gute Ergebnisse erzielen. Ganz praktisch heißt das: Wenn ich als Chef meinen  Mitarbeitern Freiheitsgrade gewähren möchte, muss ich ihnen vertrauen. Schaut man sich die überwiegende  Realität aktuellen Führungshandelns an, bedeutete dies einen radikalen Paradigmenwechsel. Führungskräfte  müssten ihren Führungsstil daraufhin verändern und eine Kultur schaffen, die Freiheitsgrade unterstützt und  Einigkeit darüber erzielt, welche Ziele, wie erreicht werden sollen. An dieser Stelle wird Vertrauen zu einem  messbaren Produktionsfaktor, weil sein Einsatz nachgewiesenermaßen bessere und im Vergleich  überdurchschnittliche Ergebnisse erbringt. Das klassische Belohnungs- und Bestrafungssystem wird  durchbrochen. Unternehmen werden erfolgreicher und für viele Menschen wird nachvollziehbar, wie  Vertrauen wirken kann. Vertrauen wird zum Bedürfnis, zum Bedarf. Vertrauen erhält einen Markt. 

Wenn Politik also etwas lernen sollte, ist es zu vertrauen. Gehen wir davon aus, dass auch politische Arbeit im weitesten Sinne eine kognitive Leistung ist, dann erfordert auch erfolgreiche Politik den Einsatz von Vertrauen und die Abschaffung fürsorglich gedachter, aber belohnend und bestrafend wirkender Regulierungen. Diese bewirken nur das Gegenteil. Wir können mit Freiheitsgraden gut umgehen, mehr noch, wir brauchen Sie, um uns selbstverantwortlich erfolgreich betätigen zu können. Freiheit ist die Grundlage für Interesse an einer und Verantwortung für eine Sache. Freiheit verlangt nach Vertrauen. Wenn Menschen spüren, wie mehr  erfolgreich sie mit Vertrauen, denn mit Misstrauen, sind, entsteht Nachfrage nach Vertrauen. Also: Bieten wir den Menschen unser Vertrauen an und der Markt ist geschaffen.

Unsere These: Wenn kognitive Fähigkeiten der Motor der Wirtschaft sind, dann ist es logisch, alles zu tun, um diesen Motor zu beschleunigen. Wenn Freiheitsgrade dazu notwendig sind, braucht es Vertrauen, um neue Formen der Zusammenarbeit zu gestalten. Wenn Beispiele vertrauensbasierter Zusammenarbeit in  Unternehmen Schule machen, wenn Menschen regelmäßig gute Erfahrungen mit Vertrauen machen, wird die Nachfrage nach Vertrauen größer und Kontrolle weniger.

Aber wie kann man Vertrauen zielgerichtet aufbauen? Vertrauen fängt aber immer bei uns selbst an und zieht immer größere Kreise. Es wirkt von uns aus in Beziehungen, in Organisationen und Gesellschaften. Von daher ist es der einzige zielführende, wenn auch lange Weg! Es gibt keine Alternative! Wollen wir das bedingungslose Grundeinkommen, dann müssen wir lernen zu vertrauen. Erst uns selbst und dann den  „Anderen“.

Wie man Vertrauen aufbaut und welchen Gesetzen und Regeln es folgt, kann man unter
www.arbeiten-im-vertrauen.blogspot.com nachlesen.

Mittwoch, 24. November 2010

Dauerhaft erfolgreich!


Führen und managen sind zwei Seiten einer Medaille. Führen ohne Vertrauen und ohne klar kommunizierte Ziele ist in unserer schnelllebigen Welt nicht mehr möglich. Zum managen brauchen Sie klar strukturierte Prozesse und Zwischenziele. Ziele sind nur mit vertrauensvoll geführten, motivierten und engagierten Mitarbeitern zu erreichen. Denn solche Mitarbeiter orientieren sich an Ergebnissen, nicht an Tätigkeiten oder Zeitkonten!

Das alles setzt eine mittel- und langfristige Unternehmensstrategie, eine daraus abgeleitete Maßnahmenplanung und eine werteorientierte Unternehmenskultur voraus.

Wie aber die Richtung und Arbeitsweise finden? Wie das Verhalten der Mitarbeiter ändern?

Wir können Ihnen Methoden und Mittel zeigen, die Ihr Unternehmen dauerhaft erfolgreich machen:

Die 3 Säulen des Erfolgs:
Trendbasierte Strategieentwicklung
Vertrauensbasierte Führungsmethode
Agilitätsbasierte Teamarbeit

Mittwoch, 25. August 2010

Wirtschaftsdemokratie - Erfolg ohne Chef: Wie Arbeit aussieht, die sich Mitarbeiter wünschen

Interview mit
Gernot Pflüger,
Geschäftsführer CPP Studios, Offenbach

ChangeX Podcast


Die Befreiung der Arbeit: Das 7-Tage-Wochenende


Ricardo Semmler






Beitrag von David Rotter/
Sein Online



Weltweit starren Manager fassungslos auf die Firma Semco: Was dort passiert, widerspricht allem, an was sie glauben. Die 3000 Mitarbeiter wählen ihre Vorgesetzten, bestimmen ihre eigenen Arbeitszeiten und Gehälter. Es gibt keine Geschäftspläne, keine Personalabteilung, fast keine Hierarchie. Alle Gewinne werden per Abstimmung aufgeteilt, die Gehälter und sämtliche Geschäftsbücher sind für alle einsehbar, die Emails dafür strikt privat und wie viel Geld die Mitarbeiter für Geschäftsreisen oder ihre Computer ausgeben, ist ihnen selbst überlassen.

Respekt als Erfolgsrezept
Was für heutige Personalchefs klingen mag, wie ein anarchischer Alptraum, ist in Wirklichkeit eine Erfolgsgeschichte. Seit das Unternehmen von Inhaber Ricardo Semler umgestellt wurde, stiegen die Gewinne von 35 Millionen auf 220 Millionen Dollar. Und nicht nur die Zahlen geben Semler recht, sondern vor allem die Mitarbeiter: Die Fluktuationsrate bei Semco liegt unter einem Prozent.

Das Rezept ist einfach: Behandele deine Mitarbeiter wie Erwachsene, dann verhalten sie sich auch so. Je mehr Freiheiten du ihnen gibst, desto produktiver, zufriedener und innovativer werden sie. Ein Unternehmen besteht aus erwachsenen gleichberechtigten Menschen, nicht aus Arbeitskräften. Jeder hat das Recht, sich frei zu entfalten und eine gesunde Balance zwischen Beruf und Privatleben zu finden. Entgegen allem, was man aktuell zu glauben scheint, machen Druck und Stress Menschen nicht produktiv, sondern ganz einfach nur kaputt. Und dabei verliert das Unternehmen letztlich genauso wie der Mensch.

Es geht Semler um ein neues Verständnis von Arbeit: Eine Firma ist ein Gemeinschaftsprojekt, im besten Fall eine geteilte Leidenschaft. Die Gesellschaft hat uns das allerdings anders beigebracht, wir sollen uns als Steinmetze, Maler und Hilfsarbeiter sehen, nicht als Kathedralen-Schöpfer. Bei Semco sind die Mitarbeiter essenzieller Teil eines Ganzen, sie sind Mit-Schöpfer, nicht bloß ein Rädchen im System. Sie haben Ideen, sie verstehen ihre Arbeit, sie wissen, was sie wert ist.

Vertrauen statt Kontrolle
Aber unsere Personalchefs glauben noch immer, dass man Angestellte kontrollieren muss, über Stechuhren, feste Arbeitszeiten, Produktivitäts-Reports und Email-Spionage. Semco hat das alles aufgegeben und die Kontrolle durch Vertrauen ersetzt - und mal im Ernst: Wer will eigentlich mit Leuten zusammenarbeiten, denen man nicht trauen kann?

Für Semler ist der Kontrollwahn der meisten Unternehmen einfach nur noch verrückt. Seine Mitarbeiter erziehen ihre Kinder und wählen Gouverneure, es sind erwachsene Menschen, die selbst am besten wissen, was sie möchten und brauchen.

"Es ist völlig verrückt, diese Idee, dass die Menschen immer noch so fixiert darauf sind, wie etwas gemacht wird. Bei uns sagt keiner: 'Du bist fünf Minuten zu spät' oder 'warum geht dieser Fabrikarbeiter schon wieder aufs Klo?' [...] Wenn Du dich bei Semco im Büro umsiehst, sind da immer jede Menge leere Plätze. Die Frage ist: Wo sind diese Leute? Ich hab nicht die leiseste Idee und es interessiert mich auch nicht.

Es interessiert mich in dem Sinne nicht, dass ich nicht sicherstellen möchte, dass meine Mitarbeiter zur Arbeit kommen und der Firma eine bestimmte Anzahl Stunden pro Tag geben. Wer braucht eine bestimmte Anzahl Stunden pro Tag? Wir brauchen Leute, die ein bestimmtes Ergebnis abliefern. Mit vier Stunden, acht Stunden oder zwölf Stunden im Büro - sonntags kommen und Montags zu Hause bleiben. Es ist irrelevant für mich", erklärt Semler seltsam einleuchtend.

Keine Hierachie, dafür Teams
Semco ist etwas, dass es laut dem Menschenbild heutiger Manager eigentlich gar nicht geben dürfte. Und wenn doch, dann dürfte es nicht funktionieren. Tut es aber. Drei Fragen hört Semler immer wieder: Macht ihr das wirklich so? Funktioniert es ganz im Ernst? Und: Was jetzt?

Die ersten zwei sind einfach zu beantworten: "Wir machen das jetzt seit 25 Jahren, so ziemlicher jeder, den es wirklich interessiert, ist hergekommen, um zu sehen, ob es wahr ist. Und unsere Zahlen sind über jeden Zweifel erhaben", sagt Semler selbstbewusst.

Für ihn ist war das Aufbrechen der Unternehmensstruktur von Anfang an keine Traumtänzerei, sondern vielmehr die einzig mögliche Antwort auf unsere unmenschliche Arbeitswelt. Er hat es auf die harte Tour gelernt, wachte selbst erst auf, als er kollabierte und mit Komplett-Burnout in ein Krankenhaus eingeliefert wurde. Das war der Punkt, an dem er beschloss, seine geistige und körperliche Gesundheit nie mehr dem Job unterzuordnen - und das auch von seinen Angestellten nicht zu verlangen. Dass der Wahnsinn ein Ende haben muss.

"Wenn man es sich genauer ansieht, muss man feststellen, dass das traditionelle System nicht funktioniert. Und das ist der Anreiz, sich nach etwas anderem umzusehen" - so einfach sieht Semler das.

Doch es fehlt vielen Unternehmern noch immer schwer, die Kontrolle loszulassen. Denn heutige Firmen sind nicht aufgebaut wie Orte des Schöpfens, sondern wie das Militär: mit einer hierarchischen Machtstruktur, mit Befehlsgebern und -empfängern. Semco hingegen ist in konzentrischen und durchlässigen Kreisen aufgebaut, es gibt keine Arbeitstitel, keine festen Büros. Niemand muss zur Arbeit kommen, ob von zu Hause, aus dem Dschungel oder einem Cafe an der Strandpromenade gearbeitet wird, ist den einzelnen Mitarbeitern und Teams selbst überlassen.

Diese Teams sind das Herzstück von Semco. Die Menschen arbeiten in Gruppen, die jeweils ein Produkt oder ein Zwischenprodukt selbstständig fertigstellen. Wie sie das machen, in welcher Zeit und mit welchem Geld, das ist ihre Sache. Wer zwischendurch schlafen will, geht einfach in den Firmengarten und legt sich für ein paar Stunden in die Hängematte - wer müde ist, macht ja eh nur Fehler.

Die Firma ohne Personalabteilung
Semco hat 3000 Mitarbeiter, aber keine Personalabteilung, da steht dem traditionellen Unternehmer der Angstschweiß auf der Stirn. Wer stellt diese Leute ein? Wer überprüft die Leistung?

Das machen die Angestellten alles selbst. Stellt ein Team fest, dass eine neue Person gebraucht wird, schreibt sie im Intranet der Firma ein entsprechendes Meeting aus. Das ist natürlich freiwillig: Alle können kommen, keiner muss.

"Wir wollen nicht, dass irgendwer in etwas verwickelt wird, was ihn nicht interessiert, deshalb sind alle Meetings freiwillig. Das heißt die Meetings werden bekanntgegeben und wer interessiert ist, kann und wird vorbeikommen und soll in dem Moment den Raum wieder verlassen, wenn es anfängt, ihn zu langweilen", erklärt Semler die Meeting-Philosophie.

Leute, die mitten in einem Meeting gehen, weil es sie langweilt - das würde so manchen Vorgesetzten in den Wahnsinn treiben. Aber bei Semco sollen eben nur die Menschen eine Entscheidung treffen und tragen, die es unmittelbar angeht und interessiert.

Auf so einem Meeting könnte zum Beispiel beschlossen werden, dass neuer Mitarbeiter gebraucht wird und was er oder sie können muss. Dann wird gemeinschaftlich eine Annonce geschrieben, und sobald die Bewerbungen kommen, werden sie im Team aufgeteilt: Jeder, der möchte, nimmt einfach ein paar mit nach Hause und bringt die interessantesten dann wieder mit. Statt Vorstellungsgesprächen gibt es ein Gruppengespräch mit allen Kandidaten gleichzeitig - auch hier darf kommen, wer will.

Die einzigen Mitarbeiter, die regelmäßig formal bewertet werden, sind jene in Entscheidungs-Positionen - und zwar von allen anderen. Sollte einer dieser Manager wiederholt schlechte Bewertungen kriegen, geht er für gewöhnlich von selbst.

Gruppenzwang
Tatsächlich regeln die Teams fast alles unter sich. Macht jemand keinen guten Job, so wird das im Team diskutiert, oder ein Meeting einberufen. Wer sich ein hohes Gehalt zuteilt, erhöht damit auch die Erwartungen des Teams und den Leistungsdruck. Aber auch die Mitarbeiter haben mittlerweile ein anderes Verhältnis zur Arbeit: Wenn jemand einen Haufen Geld verdient, die ganze Woche eigentlich nur Golf spielt, aber trotzdem einen guten Job macht und seine Aufgaben erledigt - wen kümmert's dann? Was zählt, ist das Ergebnis.

Eine Studie von CNN hat festgestellt, dass die Mitarbeiter bei Semco eine sehr viel gesündere Balance zwischen Privatleben und Beruf haben, sich mehr Zeit für Beziehungen, Kinder und Hobbys nehmen, aber gleichzeitig auch ungewöhnlich hohen Einsatz und bemerkenswerte Leistungen im Beruf zeigen. Nicht trotz, sondern wegen der Freiheiten. Für Semler ist das wenig verwunderlich: Menschen müssen sich entfalten können, um ihr Potenzial optimal einzubringen.

Und es funktioniert
Semler ist sich sicher: Sein Konzept funktioniert überall. Er selbst hat es in Fabriken ebenso eingesetzt, wie in IT-Büros. Tatsächlich ist es eigentlich andersherum - es funktioniert überhaupt nur so. Unsere derzeitige Arbeitswelt mit ihren Burn-Out-Syndromen, mit Mobbing, Stress, Magengeschwüren und Depressionen funktioniert nämlich eben nicht, sie ist fortgesetzter Wahnsinn.

Es wird Zeit, dass wir eine Gesellschaft erschaffen, in der Beruf wieder mit Berufung und Leidenschaft assoziiert wird, nicht mit Sklaverei und Ausbeutung. In der Menschen wieder freie Entscheidungen treffen können und mit Respekt behandelt werden. In der Privatleben und Arbeit gleichwertig sind – auch für die Vorgesetzten. Es wird Zeit für das 7-Tage-Wochenende!
Von Ricardo Semmler sind mehrere Bücher erschienen darunter: "The Seven-Day Weekend: A Better Way to Work in the 21st Century" und "Das Semco System: Management ohne Manager".
Von Ricardo Semmler sind mehrere Bücher erschienen darunter: "The Seven-Day Weekend: A Better Way to Work in the 21st Century" und "Das Semco System: Management ohne Manager".

Mittwoch, 21. Juli 2010

Der Unterschied zwischen Verminderern und Vermehrern




Liz Wiseman & Greg McKeown haben das Buch Multipliers veröffentlicht und haben untersucht, welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede es zwischen "Multipliers" (Vermehrern) und "Diminishers" (Verminderern) gibt.





Hier die 5 wichtisten Unterscheidungsmerkmale:

1. Vermehrer agieren als Talentmagnete!

2. Vermehrer sind Befreier!

3. Vermehrer lieben Herausforderungen!

4. Vermehrer sind Debattierer!

5. Vermehrer sind Investoren!

Unabhängig von Ihren persönlichen Führungsqualitäten, sind es für die Autoren gerade diese 5 Merkmale, die eine gute Führungskraft auch erfolgreich machen!

Hier gehts zum Clip über das Buch!

Dienstag, 18. Mai 2010

The Most Important Leadership Quality for CEOs? Creativity


Interessante neue IBM Studie, bei der insgesamt 1.500 Führungskräften aus Unternehmen und dem öffentlichen Sektor in über 60 Ländern und 33 Branchen direkt interviewed wurden.

Überraschend das Ergebnis, aber wahr!

Die wichtigste Eigenschaft für die Führungskräfte der Zukunft ist demnach

Kreativität!

von Austin Carr, FASTCOMPANY

Freitag, 23. April 2010

Mittwoch, 21. April 2010

Was ist ... Pfadabhängigkeit?





Von Cornelia Geißler

Führungskräfte glauben nur zu gern daran, dass sie völlig frei entscheiden können, welche Strategie für ihr Unternehmen die richtige ist und welche Innovationen auf dem Markt erfolgreich sein werden. Schlägt die Strategie später fehl oder floppt die Innovation, schieben sie das auf eine mangelhafte Umsetzung.

Schöner Artikel über die Beharrungskräfte in einem Unternehmen, die zum Problem werden können, weil zwischen Mitarbeitern, Management, Strukturen und Märkten selbstverstärkende Mechanismen, sogenannte positive Rückkopplungen wirken. Diese sind für einzelne Beteiligte nur schwer zu durchschauen. Wir haben es also mit der paradoxen Situation zu tun, dass Führungskräfte Teil des Systems sind, das sie eigentlich lenken sollen.

Acht Dinge, die Mitarbeiter von Ihnen erwarten!



Erfahrungen gesammelt von Melissa Raffoni aus ihrer Arbeit für Raffoni CEO Consulting.


Was erwarten Mitarbeiter von Ihnen als Führungskraft?



1. Erklären Sie mir meine Rolle,
sagen Sie mir, was zu tun ist und geben Sie mir die dazu notwendigen Regeln. Fordere ich Micromanagement? Nein, nennen wir es eine klare Direktive. Geben Sie Ihren Mitarbeitern einen Handlungsrahmen, damit diese sich innerhalb des Rahmens mit großer Sicherheit bewegen können.

2. Maßregeln Sie meine Kollegen,
die sich außerhalb des vereinbarten Rahmens bewegen. Immer wieder wünsche ich mir, dass Sie meinem Kollegen deutlich mitteilen, dass er sich außerhalb des vereinbarten Rahmens bewegt und dass dies für uns alle inakzeptabel ist. Zeigen Sie Menschen verlässlich und fair auf, was akzeptabel ist und was nicht.

3. Begeistern Sie mich,
über das Unternehmen, über das Produkt, über den Auftrag, über ein Projekt. Und erhalten Sie mir diese Begeisterung.

4. Vergessen Sie nicht mich zu loben
und motivieren Sie Mitarbeiter durch die Heraushebung ihrer Stärken, nicht durch ständige Verweise auf ihre Schwächen.

5. Machen Sie mir keine Angst,
denn Sie müssen nicht wirklich über alles reden, was sie beunruhigt. Mitarbeiter schätzen zwar, dass sie Ihnen vertrauen. Aber vergessen Sie nicht, am Ende sind Sie der Chef. Verlieren Sie nicht ihre Fassung in Sitzungen, nur weil Mitarbeiter Ihre Erwartungen mal nicht erfüllen. Dies ist höchst unproduktiv. Fairness und Konsistenz sind wichtige Säulen der vertrauensvollen Zusammenarbeit.

6. Beeindrucken Sie mich,
auf verschiedenste Arten und Weisen. Einige Führer sind gute Managemer, einige sind besonders risikofreudig und mutig, andere sind kreativ und smart. Starke Führer bringen Stärke in eine Organisation, indem Sie ein besonderes Merkmal haben, das andere nicht haben und das ein Unternehmen womöglich dringend braucht.

7. Geben Sie mir Freiheit,
und verschaffen Sie mir interessante Aufgaben. Vertrauen Sie mir, in dem Sie mir immer wieder neue Möglichkeiten geben.

8. Machen Sie mich zum Gewinner,
denn niemand scheitert gerne. Führer, die keine Entscheidungen treffen, die Menschen die falsche Rolle zuteilen, die unrealistische Ziele setzen, die an unproduktiven Team-Mitgliedern festhalten oder ungerechtfertigterweise einfach die Richtung ändern, sorgen nur dafür, dass Menschen sich frustriert und besiegt fühlen.

Ihre Aufgabe ist es, Menschen praktisch zu ihrem Erfolg zu führen. Wenn Sie dies tun, gewinnen am Ende alle.

Donnerstag, 25. März 2010

Was Führungskräfte künftig kennen müssen


Perspektivischer Artikel über aktuell erlebte und erlernte Eigenschaften inmitten der Krise!
Sehr lesenswert!

http://www.cio.de/karriere/2225969/index.html

(Twitter: Danke an Joerg Huebner (Coachingbüro) für den Tipp

Donnerstag, 18. März 2010

Die 7 großen Unterscheidungsmerkmale zwischen einem Manager und einem Leader


Glenn Magas beschreibt in einem Auszug aus seinem in Arbeit befindlichen Buch die für ihn wesentlichen 7 Unterscheidungsmerkmale zwischen einem Manager und einem Leader. Dabei ist für ihn ganz wesentlich, dass Unternehmen Leader brauchen, um sich nachhaltig erfolgreich im Markt zu behaupten.

Der Unterschied zwischen Manager und Leader ist oft nur Wortklauberei. Jedoch kann man feststellen, das vielen Managern bestimmte Fähigkeiten und Qualitäten fehlen, die sie zu einem echten Leader machen würden. Manager lassen aus diesem Grunde oft Effektivität und Effizienz vermissen. Und so trifft man immer wieder Führungskräfte, die glauben, alles zu wissen, während andere ständig auf der Suche nach neuem Wissen sind. Ist das bereits ein markanter Unterschied zwischen einem Manager und einem Leader?

Ich denke ja! Eine Leader ist ständig getrieben von der Idee sich und die von ihm verantwortete Organisation zu verbessern. Er stellt seine persönlichen Interessen in den Hintergrund. Trotzdem findet man viele Führungskräfte, die genau das Gegenteil tun. Sie suchen ihre Position zu sichern und die ihnen zukommenden Privililegien zu maximieren.

Leader nehmen Einfluss, motivieren ihr Umfeld zu guten Leistungen und am Ende überzeugen sie durch besonderes Interesse an und Fürsorge für die Menschen, die sie führen.

Diese Fähigkeiten kann man erlernen. Doch zunächst muss man verstehen, welchen Einfluss ein schlechtes Führungsverhalten auf das Umfeld hat und warum Unternehmen durch falsches Management oft an den Rand ihrer Existenz geführt werde.

Um effiziente von ineffizienten Führungskräften zu unterscheiden, kann man sie anhand der 7 im Folgenden aufgelisteten Unterschiede überprüfen:

1. Problemlösungsorientierung
Eine gute Führungskraft hilft ihren Leuten die Karre aus dem Dreck zu ziehen.
Eine mittelmäßige Führungskraft läßt sie mitsamt der Karre im Dreck zurück.

2. Zuhören
Eine gute Führungskraft hört ihren Mitarbeitern interessiert zu.
Eine mittelmäßige Führungskraft hört sich am liebsten selber sprechen.

3. Lob
Eine gute Führungskraft lobt ihre Mitarbeiter durch ehrliche Anerkennung.
Eine mittelmäßige Führungskraft weist immer nur auf Fehler der Mitarbeiter hin.

4. Wahrnehmung
Eine gute Führungskraft nimmt ihr Umfeld immer interessiert wahr.
Eine mittelmäßige Führungskraft möchte vornehmlich von ihrem Umfeld wahrgenommen werden.

5. Akzeptanz
Eine gute Führungskraft trägt bewußt die Verantwortung und lässt ihre Mitarbeiter glänzen.
Eine mittelmäßige Führungskraft weist die Schuld ihren Mitarbeitern zu und kassiert das Lob auf eigene Rechnung.

6. Unterstützung
Eine gute Führungskraft unterstützt ihre Mitarbeiter aktiv.
Eine mittelmäßige Führungskraft hilft sich in erster Linie nur selbst.

7. Ausbildung
Eine gute Führungskraft bildet weitere gute Führungskräfte aus.
Eine mittelmäßige Führungskraft blockiert talentierten und ambitionierten Nachwuchs.

Welche Fürhrungstypen kennen Sie?

Man kann den Eindruck bekommen, dass viele der mittelmäßigen Führungskräfte eine ähnliche Persönlichkeit besitzen. Diese Stereotypen erklimmen zielstrebig die Erfolgsleitern in den Organisationen, erhöhen ihre Privilegien und vermeiden die Übernahme von Verantwortung. Gute Führungskräfte hingegen erhöhen ihren Grad an Verantwortung und vermeiden Privilegien.

Montag, 15. März 2010

Empfehlung: ProCharisma-Blog


Wer steht hinter Pro Charisma?

Hinter Pro Charisma steht Julia Sobainsky.

"In Zeiten wirtschaftlicher Schwierigkeiten bedarf es visionärer, charismatischer
Führungspersönlichkeiten, um ein Ruder wirklich herum zu reißen, um Menschen zu bewegen, um echte Veränderungen zu schaffen. In einer medialen Gesellschaft wie der Unseren ist Charisma die einzige Möglichkeit, Menschen wirklich persönlich zu bewegen."

Mal reinschauen lohnt sich!

Chef-Gott in grau oder Teamplayer? Machen Sie den Selbst-Check!

Sind Sie ein Motivator? Lesenswerter Artikel!
(Twitter: Danke für den Tipp an Björn Huebner, Coachingbüro)

Frust durch Chefs - Hierarchien bremsen Mitarbeiter aus

Guter Artikel über fehlende Transparenz in Unternehmen.
(Twitter: Danke für den Tipp an Björn Huebner, Coachingbüro)

Montag, 8. März 2010

Verhaltenstipps für humane Führungskräfte


Es gibt Verhaltensweisen, die sollte man als Führungskraft täglich beherzigen. Sie erzeugen eine menschliche Arbeitsatmosphäre und beflügeln Menschen zu Höchstleistungen. Ein paar dieser wichtigen Verhaltensweisen habe ich als Tipp hier aufgelistet:

- Denken Sie daran, Ihren Mitarbeitern regelmäßig ein Dankeschön zu schenken!
- Jeder Mensch ist etwas besonderes!Zeigen Sie es ihm!
- Hören Sie den Menschen zu und sehen Sie die Dinge mit den Augen der anderen!
- Seien Sie authentisch, unabhängig davon, ob man Sie beobachtet oder nicht!
- Tragen Sie die Verantwortung für Ihr Handeln und Tun!
- Seien Sie konsistent und handeln Sie nach Ihren Überzeugungen.
- Sprechen Sie öffentlich über gute Leistungen anderer Menschen!
- Unterstützen Sie andere Menschen und machen Sie deren Sache auch zu Ihrer Sache!
- Überraschen Sie andere durch ihr Tun auf positive Art und Weise!
- Seien Sie aufmerksam und geben Sie anderen das sichere Gefühl wichtig zu sein!
- Investieren Sie in Menschen und schenken Sie Ihnen Zeit, um Sie besser kennen zu lernen und zu verstehen!
- Verzetteln Sie sich nicht in Belanglosem und investieren Sie in erster Linie ihre Zeit in Menschen!
- Zielen Sie mit Ihrem Einfluß in erster Linie auf Ergebnisse und nicht auf die Erledigung von Aufgaben ab!
- Konzentrieren Sie sich vor allem darauf andere zu unterstützen und anderen etwas zu geben!
- Unterstützen Sie andere durch aktive Teilnahme und warten Sie nicht passiv auf deren Ergebnisse!
- Gehen Sie auf andere Menschen zu und lassen Sie nicht nur Ihre Bürotür offen stehen!
- Danken und schätzen Sie andere Menschen für das, was Sie sind!
- Ermutigen Sie andere Menschen aufzustehen und Ihre Meinung frei zu sagen!
- Betrachten Sie Fehler als ein Arbeitsergebnis und als eine Chance zur Verbesserung!
- Entwickeln Sie Vertrauen und verhalten Sie sich so, dass man auch Ihnen Vertrauen schenkt!

Dienstag, 23. Februar 2010

Strategieentwicklung ist 2010 die wichtigste Aufgabe für die Unternehmensführungen


Bloomberg Businessweek.com und Hay Group haben diese Aussage auf Basis ihrer jährlichen Top-Unternehmen-Erhebung formuliert. Die Führungskräfte der Top 20 Unternehmen, die nach der Qualität ihrer Führung und Führungskräfteentwicklung bewertet wurden, stimmen darin überein, dass die systematische Entwicklung der Führungskräfte bedeutender ist, als die industrieller Fachleute. Die besten Unternehmen verfügen über einen Pool von Nachwuchsführungskräften für besonders kritische Aufgabenstellungen.

Ein besonders interessantes Erhebungsergebnis ist aber auch, dass sich die Gewichtung der Aufgaben für die Top-Unternehmen deutlich verschoben hat. Während in 2009 noch die operative Umsetzung von krisenbedingten Maßnahmen im Fokus stand, ist es für 2010 das „Strategische Denken“.

2009 konzentrierten sich die meisten Unternehmen darauf, die Luken dicht zu machen, damit das Schiff wetterfest durch die Weltwirtschaftskrise segelt. Jetzt, da ein Silberstreif am Horizont zu erkennen ist, stellen sich die Unternehmen hauptsächlich die Frage: Wohin gehen wir von hier aus? Der Fokus im Jahre 2010 liegt auf der Strategiefindung für die nächsten Geschäftsjahre.

Aber es gibt weitere interessante Trends:
Die Bedeutung der Rolle der Frauen in Unternehmen wächst. Nicht nur aufgrund eines Strebens nach Gleichberechtigung sondern besonders aufgrund der weiblichen Sichten und Einflüsse auf die Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen. Ebenso gibt es die Einsicht, dass Globalisierung nicht nur eine geografische Verbreitung sondern ein effektives Operieren in den verschiedenen Kulturen der Welt darstellt. Nicht zuletzt wächst bei Unternehmen die Akzeptanz von Programmen zur Übernahme sozialer Verantwortung.

Donnerstag, 18. Februar 2010

Unternehmen scheitern an der Organisation - Harte und weiche Kompetenzen für den Erfolg


Ein sehr interessanter Artikel von Thomas Pelkmann, der eine BCG-Studie zusammenfasst, die zu dem Ergebnis kommt, dass neben den harten, auch die weichen Management-Kompetenzen maßgeblich sind für die Bewältigung der heutigen Krisensituation.


Über 1.000 Manager kommen zu einem nicht unerheblichen Teil zu dem Ergebnis, dass es den Unternehmen gerade bei den weichen Kompetenzen, wie Führung, Motivation, Kooperation und Change-Management, oft an Kompetenz mangelt.

Da kann man Abhilfe schaffen!

Hier der Artikel im Original-Wortlaut:

Management-Studie
Autor(en): Thomas Pelkmann

Nur mit Einsparungen, Restrukturierungen und optimierten Prozessen können Unternehmen der Krise nicht begegnen, stellt die Boston Consulting Group in einer Studie fest. Erfolgskritischer sind vielmehr die weichen Management-Kompetenzen. Gerade da sieht es bei Unternehmen düster aus.

Die Krise hinterlässt ihre Spuren: Immer mehr Unternehmen versuchen, die Folgen des zunehmenden wirtschaftlichen Drucks durch Restrukturierungen, Kostensenkungen und Prozessoptimierungen abzufedern. Alles Quatsch, meint die Boston Consulting Group (BCG) in ihrer Studie "Organisation 2015. Design to win" - wenn auch nicht wörtlich. Aber das Urteil ist eindeutig: "Über Erfolg und Misserfolg entscheiden nicht die klassischen harten Dimensionen von Organisation: Strukturen, Prozesse und Steuerungsmechanismen. Erfolgskritisch sind vielmehr die vermeintlich weichen Aspekte der Organisation: Führung und Mitarbeiter, Kooperation und Veränderungskompetenz".

Als Folge der Globalisierung prägten Unsicherheit, hoher Wettbewerbsdruck und Komplexität das wirtschaftliche Umfeld. Für die Studie hat die BCG über 1.000 Führungskräfte und Organisationsspezialisten befragt und mehr als 100 Reorganisationen ausgewertet. Strategien und Geschäftsmodelle seien in Bewegung, Organisationen müssten immer schneller, flexibler, differenzierter und zugleich effizienter agieren.

Strukturelle und formale Organisationselemente eigneten sich für diese Herausforderungen aber nicht, so die BCG. Sie lassen sich weder schnell genug anpassen, noch bilden sie die gestiegene Komplexität globaler Geschäftsaktivitäten adäquat ab.

"Stattdessen müssen Organisationen weiche Kompetenzen ausbauen, um auch jenseits von formalisierten Strukturen und Abläufen handlungsfähig und innovativ zu sein", fordert die Boston Consulting Group in der Zusammenfassung ihrer Erkenntnisse.

Klingt gut, funktioniert aber nicht: "Diese Herausforderung", stellt die BCG fest, "überfordert heute offenbar die große Mehrheit der Organisationen". Insgesamt schätzten Führungskräfte die Organisationskompetenz ihrer Unternehmen als "erschreckend gering" ein. So sind im Durchschnitt über alle harten Organisationsthemen gerade einmal 22 Prozent der Befragten der Ansicht, ihr Unternehmen sei kompetent.

Ein ähnliches Bild ergibt sich bei den Themen Kostensenkung und Restrukturierung: Hier sieht weniger als ein Viertel aller Befragten (24 Prozent) ihr Unternehmen als kompetent an. Die organisatorische Flexibilität ihres Unternehmens bewerten zudem nur 22 Prozent als positiv ein. Zudem gebe eine Mehrzahl der Unternehmen an, dass ihre Organisation die strategischen Unternehmensziele nur unzureichend unterstütze.

Selbstkritik ist der erste Weg zur Besserung, könnte man meinen. Aber dem ist offenbar nicht so. Denn viele Unternehmen wiesen gerade in den Organisationskompetenzen Schwächen auf, die für ihre Strategie besonders wichtig wären. So ließen zum Beispiel solche Firmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgten, gerade im Bereich Innovationsmanagement nur geringe Kompetenzwerte, aber hohe Handlungsbedarfe erkennen.

Und als ob die schlechte Verfassung der Unternehmen nicht schon ausreichen würde, setzt BCG noch einen drauf: "Sie reagieren auf die Anforderungen einer veränderlichen und unübersichtlicheren Wettbewerbslandschaft mit immer häufigeren Reorganisationen und zunehmend komplexen Regelwerken."

Durch die ständigen Struktur- und Regeländerungen aber fügten sie der externen Unsicherheit noch die interne hinzu. "Als Folge davon sind Mitarbeiter und Führungskräfte verwirrt und haben kaum noch Zeit, in neue Aufgaben hineinzuwachsen und in ihrem Verantwortungsgebiet nachhaltige Wirkung zu entfalten", so das Verdikt der Analysten. Schließlich: "Interne und externe Komplexität potenzieren sich und lösen bei Führungskräften und Mitarbeitern Frustration aus".

Als Absage an jegliche harte Themen möchte BCG ihr harsches Urteil dennoch nicht verstanden wissen: Sie seien vielmehr auch in Zukunft "eine notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Organisation, die sich durch klare Verantwortlichkeiten, effiziente Entscheidungs- und Umsetzungsmechanismen sowie disziplinierende Steuerungs- und Kontrollmechanismen" auszeichne, heißt es in den Studienergebnissen.

Die Studie zeige vielmehr, dass der "Schlüssel zu einer erfolgreichen Organisation in der Kombination beider Faktoren" liege: "einfache, effektive und möglichst stabile Grundstrukturen plus Exzellenz in weichen Organisationskompetenzen". Die Inkarnation solch zukunftssicherer Organisationsstrukturen meint BCG in so genannten divisionalen Organisationen ausgemacht zu haben.

Derart strukturierte Unternehmen seien "mehrheitlich wachstums- und ertragsstärker, krisenresistenter und weisen eine höhere Kompetenz in den wesentlichen harten und vor allem weichen Organisationsdimensionen auf". "Offenbar", heißt es weiter, "sind divisionale Strukturen besser geeignet, externe Komplexität und Unsicherheit zu bewältigen und die notwendigen weichen Organisationskompetenzen zu entwickeln".

Das zumindest sehen auch die Befragten so. Immerhin 33 Prozent ordnet sich der Umfrage zufolge bereits als divisionales Unternehmen ein und bewertet diese Organisationsstruktur deutlich besser als andere, etwa die Organisation nach Regionen oder nach Funktionen.

Auch über den Weg hin zu divisionalen Organisationsformen schweigt die Studie nicht: "einfache, robuste Strukturen, die komplexe Geschäfte in beherrschbarere Teile zerlegen und systematisch weiche Organisationskompetenzen fördern: Führung, Motivation, Kooperation und Change-Management". So einfach, wie das klingt, ist es aber nicht: "Um der doppelten Herausforderung von anhaltender Wettbewerbsverschärfung und derzeitiger Krise zu begegnen, müssen viele Unternehmen umdenken", fordert die BCG. "Erforderlich sind flexible und intelligente Organisationen, die Robustheit und Anpassungsfähigkeit vereinen." Gewinnen würden am Ende die Organisationen, die es verstünden, "unterschiedliche Maßnahmen mit einer überzeugenden Change-Agenda und Vision für das künftige Unternehmen zu verknüpfen".

Mittwoch, 17. Februar 2010

Hay Group Study Identifies Best Companies for Leadership


Eine Studie der Hay Group, einer weltweit tätigen Unternehmenaberatung, hat die TOP 20 Unternehmen nach der Qualität ihrer Führung ermittelt und untersucht, wie diese Unternehmen ihre Führungskräfte entwickeln. Dabei wurden die u.a. Fakten festgestellt.

Originalartikel interessant!

90% of respondents in the Top 20 Best Companies for Leadership agree that all employees at their company have the opportunity to develop and practice the capabilities needed to lead others

85% of respondents in the the Top 20 Best Companies for Leadership said that employees are expected to lead, regardless if they have a formal leadership position

87% of respondents in the Top 20 Best Companies for Leadership agree there are a sufficient number of internal candidates ready to assume open leadership positions, compared with 54% of all respondents

94% of respondents in the Top 20 Best Companies for Leadership actively manage a pool of successors for mission critical roles, compared with 60% of all respondents

66% of respondents in the Top 20 Best Companies for Leadership have a high
proportion of women in senior leadership, compared with 37% of all respondents

Mittwoch, 10. Februar 2010

Social Media Revolution


Ein Video, das keine Führungskraft auslassen darf. Ein Video, das die derzeit stattfindende Revolution im Sozial- und Kommunikationsverhalten der Welt eindrucksvoll wiedergibt. Ein Video mit Zahlen, Daten und Fakten.

Sehpflichtig!

Führung - Der Moment ist entscheidend!


Wenn Menschen an einen Führer denken, kommen ihnen oft Bilder eines Armee Generals in den Kopf, der gerade mit seiner Truppe kämpfend einen feindlichen Hügel erklimmt. Oder die Bilder eines CEO, der in einer leidenschaftlichen Rede die Tugenden seiner Produkte oder eine strategische Position des Unternehmens beschwört. Diese beiden Beispiele stellen sicherlich eine bestimmte Art von Führung dar. Aber echte Führung geschieht häufig in kleinen Einheiten und Momenten, ohne Rampenlicht und große Dramatik. Führung geschieht in kleinen und großen Sitzungen, in persönlicher Begegnung, in Gruppenaktivitäten, Arbeitsbereichen und Vorstandszimmern und durch viele unterschiedliche Menschen, unabhängig von Titel, Position oder Status.


Es gibt mehr als 1.000.000 Bücher zum Thema Führung auf der Welt. Es gibt so viele verschiedene Führungsstile, wie es Führer gibt und tausende von Führungstrainern, die Tag für Tag in Unternehmen und auf Seminaren arbeiten. Trotz alledem besteht noch immer einen unersättlicher Appetit auf Wissen zum Thema Führung. Ich glaube, wir machen Führung zu einem zu komplexen Thema.

Gegen die Komplexität kann man versuchen, Führung auf ein paar einfache grundlegende Prinzipien zu reduzieren.

Angemessenes Verhalten
Führungskräfte haben jeden Tag die Möglichkeit, ein adäquates Führungsverhalten zu zeigen. Eine Unternehmenskultur kann man wunderbar in Broschüren abbilden. Tatsächlich aber spiegelt sie sich insbesondere im Verhalten einer Führungskraft wieder. Das Führungsverhalten ist für die Unternehmenskultur von Relevanz. Wenn Menschen in einen Unternehmen arbeiten, erleben sie, wie eine Führungskraft sich in verschiedenen Situationen verhält und entwickeln im besten Fall daraus Verständnis und Wertschätzung für ihr Unternehmen, dessen Werte und Führungskultur. Dieses Verhalten kann so positiv empfunden werden, dass es die Unternehmenskultur nachhaltig stärkt. Es kann aber auch so unverbindlich und unzuverlässig sein, dass genau das Gegenteil erreicht wird.

Verständnis der Situation
Als Führungskraft muss man Führungssituationen erkennen und verstehen, um in ihnen tatsächlich hilfreich sein zu können. In dem meisten Fällen deckt die problemorientierte Arbeit eines Teams potentielle Lösungen bereits auf. Dazu ist oft keine explizite Führung notwendig, ein dominantes Sendungs- und Entscheidungbewusstsein der Führungskraft ist oft gar hinderlich. Menschen wissen im allgemeinen, was in den meisten Situationen zu tun ist und müssen nur gefördert werden, um das Problem in Gesprächen mit den beteiligten Personen zielgerichtet zu durchdenken. Eine Entscheidung für eine bestimmte Lösung ist oft obligatorisch. Die wesentliche Aufgabe der Führungskraft ist, das Verständnis für die konkrete Situation zu entwickeln, um den kreativen Dialog aller Beteiligten zu fördern.

Entsprechender Stil
Alle Führungssituationen sind unterschiedlich. Daher werden oft unterschiedliche Führungsstile eingesetzt, die zu der jeweiligen Führungssituation passen. Beispielsweise könnte in Krisenzeiten ein mehr direktiver Führungsstil angebrachter sein. In einer anderen Situation könnte ein unterstützender oder coachender Stil am besten geeignet sein. Eine effektive Führungskraft entwickelt die Fähigkeiten und das Know-how, den richtigen Stil in unterschiedlichen Situationen zu verwenden.

Proaktivität
Es ist sehr einfach, nichts zu unternehmen, wenn ein Problem frühzeitig erkannt wird. Es ist ebenso einfach zu hoffen, dass es sich von alleine löst oder anderen die Verantwortung zu überlassen. Führung ist nicht die Kunst des Zuschauens. Führung zeigt sich in Aufmerksamkeit, Aktivität und Verantwortung und zwar in dem Moment, in dem eine Bedrohung erkannt wird oder sich eine Chance bietet. Gute Führungskräfte sind proaktiv und folgen oft ihrem Instinkt. Proaktiv bedeutet aber nicht unbedingt immer Lösungen finden zu müssen. Oft bedeutet es, die Situation als solche zu erkennen und die Menschen, die betroffen sind, durch Gespräche mit einzubeziehen. Führung heißt nicht, dass jemand alle Antworten besitzt. Es bedeutet aber, dass jemand die Fähigkeit hat, Probleme und Chancen frühzeitig zu sehen und sie in die Verantwortung eines Teams zu übergeben.

Donnerstag, 4. Februar 2010

Charismatischer Führungsstil – Mit Charisma Mitarbeiter führen wie Steve Jobs


Hoffnung machender Artikel von Julia Sobainsky über charismatisch-transformationale Führung. Charismatische Führungskompetenz ist erlernbar!

Charismatisch-transformational steht für Führungskräfte, die dank ihrer Ausstrahlung und ihrem Verhalten Mitarbeiter anspornen und motivieren ihr Bestes zu geben. Sie sind in der Lage die Ziele des Unternehmens visionär zu kommunizieren, wirken mitreißend und gleichzeitig verantwortungsbewusst. Das Lösen großer Probleme traut man ihnen leicht zu, da sie in ihren Entscheidungen zeigen, dass sie bereit für Veränderungen sind. Solchen Führungskräften vertrauen Mitarbeiter instinktiv.

Sehr lesenswert!

Mittwoch, 3. Februar 2010

Woran merke ich, dass im Unternehmen keine gute Führung existiert?


1. Die Grüchteküche kocht!
Überall im Unternehmen kursieren Grüchte. Jeder spricht über jeden aber niemand spricht wirklich miteinander. Loyalität gegenüber nicht anwesenden Dritten gibt es in persönlichen Gesprächen schon lange nicht mehr. Der Kakao ist zum Durchziehen da. Basta! Und durch mit Dir!

2. Die Strategie wird gepriesen aber niemand hat eine!
Alleine die Bedeutung des Begriffs Strategie ist vielen Führungskräften im Unternehmen nicht geläufig. Man redet oft und viel darüber, meint aber in der Regel etwa ganz anderes, wie z.B. operative Ziele, persönliche Einstellungen oder Prozesse. Ein Strategiefindungsprozess wird höchstens einmal als Füllmaterial für Schreibtischschubladen durchlaufen. Ein gutes Allibi braucht halt jeder gute Chef!

3. Visionen hat doch jeder, nur unser Unternehmen hat keine!
Weg mit diesen neumodischen Soft-Facts. Die rauben nur Zeit, verlangen schwierige Gedanken und stören beim Umsatzmachen. Und niemand weiß doch genau, wozu dieses ganze Zeug eigentlich gut sein soll. Hat da vielleicht jemand an der Uni nicht richtig aufgepaßt? Also formulieren wir besser mal keine Vision und lassen uns mal überaschen, wohin das Schiff so fährt. Oder schlingert?

4. Wir haben die besten Teams, jedoch nur im Betriebssport!
Teambildung, Teamspirit und Team-Leadership sind Teil eines großen ganzen Unternehmens. Alleine durch Zusammenfassung einiger Menschen und deren Gruppen-Taufe auf den Namen "Team", ist noch nichts erreicht. Teamprozesse sind komplex und verlangen nach einem hohen Maß menschlicher Führungsqualität. Aber: Wie der Herr, so...

5. Niedrige Produktivität? Dafür sind wir nicht verantwortlich!
Es waren doch, wie immer, die anderen und am Ende wird doch alles wieder gut. Und wenn sich kein Kollege findet, dem man die Schuld für die Misere in die Schuhe schieben kann, dann haben wir ja noch den bösen Kunden, den unberechenbaren Markt oder die schlimme Krise, die als Ausreden prima fungieren können.

6. Menschen kommen und gehen! Andere bleiben leider für immer!
Die Mischung macht´s! Denkste! Jeder einzelne ist auf seine Art wichtig für den Gesamterfolg des Unternehmens. Wenn die Veränderer das Schiff verlassen und die Konservatoren sich auf ewig zusasmmenrotten, entsteht eine träge und unbewegliche Menschenmasse. Der "Arschloch-Faktor" läßt grüßen!

7. Vertrauen ist gut, Mißtrauen ist besser!
Traue keinem, heißt die Devise oft. Und dabei wird übersehen, wie langsam und kostenintensiv unternehmerische Prozesse durch Mißtrauen ablaufen. Das Unternehmen zahlt enorme Mißtaruenssteuern (Stephen M.R.Covey). Jeder spekuliert über seinen Nächsten. Offene Kommunikation findet nicht mehr statt. Geheimnisse machen mich interessant, wenn die Atmosphäre so richtig vergiftet ist. Wissen ist Macht! Menschen bleiben auf der Strecke. Mobbing gibt es natürlich nicht, nur ein besonders effizientes darwinistisches Ausleseverfahren. Survival of the "Glattest".

8. Wer eine kritische Grundhaltung als Sarkasmus interpretiert, ist selber schuld!
Innere Kündigung führt zu gelebtem Sarkasmus, das ist klar, wie Kloßbrühe. Wenn dieser Sarkasmus aber bereits in der Führungsetage kultiviert wird, stinkt der Fisch gewaltig vom Kopfe her. Die Folge: Unzufriedenheit und Antriebslosigkeit auf allen Ebenen! Das Unternehmen steht nicht, es läuft rückwärts. Der Unternehmenswert sinkt schneller, als die Neuverschuldung unseres Staates steigt!

9. Wir sind sehr innovativ, nur mit unseren neuen Produkten und Dienstleistungen sind wir nicht so erfolgreich!
Begründung? Siehe oben! Der Kollege, der Bereich, der Kunde, der Markt, die Krise... Innovation ist ein systematischer Prozess der Veränderung. Wer keine Veränderung zuläßt, erstickt auch Innovation im Keim! Erfolgreiche Innovation ist gelebte Unternehmenskultur. Ohne Kultur keine Innovation! Der Erfolg einer Innovation realisiert sich beim Kunden. Aber mit dem tut sich gleich das nächste Übel auf!

10. Wir unterstützen das Konzept der worklife-balance, nur deshalb fahren wir so große Autos!
Mitarbeiter werden für dumm gehalten. Während den einen Lohnkürzungen und Entlassung droht, erhalten die anderen in den oberen Etagen erstmal einen neuen Dienstwagen. Der ist zwar ein wenig größer als der alte aber dafür weißt er eine bessere CO2-Bilanz auf. Das gilt natürlich genauso für die Flüge 1. Klasse und die kostenlose Bahncard. Schade nur, dass diese Privilegien nicht allen zu Gute kommen. George Orwell läßt grüßen.

Welche weiteren Charakteristika für führungslose Unternehmen fallen Ihnen noch ein?

Bad Bosses: What Kind are You?


Toller Artikel von Jeff Schmitt, den ich gerne im englischen Original wiedergeben möchte:

Den Link zum Original gibt es HIER

by Jeff Schmitt
Tuesday, January 26, 2010

The day of reckoning has arrived. Your leadership skills need an overhaul, and I've detailed why in the following slides. Any of these shortcomings sound familiar?

1. Don't Know Your Job
You're the invisible man, the one who doesn't delve into the details or pitch in. You insulate yourself, telling us it's "not my job" and to "just do it." We know your dirty secret: You're out of touch. It's time to step away from your precious spreadsheets and get your hands dirty. You can't channel talent, time, and tools if you don't know how they're already being deployed.

2. Don't Listen
We´ve seen it all. You fiddle with your BlackBerry (RIMM) when we're speaking. You interrupt constantly to make your points. And you roll your eyes and grow impatient—unless you're talking. No matter, you disregard our input anyway. So we've given up; we don't come to you anymore. And we both suffer for it. If you want to succeed, rebuild that goodwill. It'll require time and toil, but the best relationships always do.

3. Closed-Minded
You're gifted and accomplished, the best and brightest. And that has made you susceptible to pride. Now, you're quick to reach conclusions. Everything is one-sided, with no room for discussion, differences, or dissent. You may view yourself as all-knowing, but conditions change. And talent doesn't stand for "my way or the highway" for long. Pride goeth before a fall. Question is, can you open up and adapt before then?

4. Poor Preparation
Another emergency meeting. Drop what you're doing, they need it now. We're changing direction and working late again. It's always last minute, make it up as you go along. Maybe it fosters teamwork and creativity sometimes, but you can only cry wolf so many times. In reality, the unexpected drama reflects your inability to set expectations, plan ahead, and think it through. And it's just wearing us down.

5. Not Building Skills
"People are our most important asset." Well, it's empty rhetoric here. Maybe you want to be hands-off or encourage self-reliance. Whatever the intent, you're not helping us grow. And that's your real job as a manager: to broaden our outlook, push us beyond our comfort zones, exemplify the corporate values, and focus us on learning, serving, persevering, leading, and advancing. Don't take that responsibility lightly.

6. Overzealous
History remembers the tyrants but rarely the subjects who did the heavy lifting. It's no different here. You've created a divide-and-conquer atmosphere, all stick and no carrot, where everyone should be the same workaholic reflection of you. Eventually, your bullying and rah-rah intensity produces one question: "Why?" You may think we should be in "for life," but what are you giving back in return for that blind loyalty?

7. Don't Maintain Discipline
All the workers come and go as they please, living according to their own rules. No one knows who is where or doing what, and the result is chaos. Maybe you want to be our buddy—or experience how a sweat shop atmosphere fosters only resentment. Either way, coddling does no favors to anyone. Like it or not, you need to set rules and hold people accountable.

8. Never Heard of Tact
You always remind us that we're replaceable and working at your pleasure. Yes, it's your legendary bluntness. Your talent and tenure shields you from scrutiny. Sadly, your lack of self-awareness results in everyone—superiors and reports—maligning or marginalizing you. Brains take you only so far; eventually, you'll need to build and nurture relationships. And that requires people skills: listening, charming, understanding, and compromising. Think you're up for that?

9. Lack Influence
It's funny how we're usually last to get face time and resources. Our mission is vital and performance exceeds expectations. You'd like to believe it's jealousy, but maybe the messenger is undercutting the message. Look at your variables: appearance, body language, and speaking and writing styles. Do you always convey the image of a polished professional who can work in a team and get the job done? If you can't, you'll never get anyone's ear.

10. Blindside Us
Ah, there's nothing like a surprise. Whether you're singling us out in public or ambushing us in private, you're not afraid to render judgments and deliver lectures. Despite our advanced degrees and track records, you still treat us as servants. Instead of dropping the news all at once, give us fair warning when our performance doesn't meet expectations. Always take action immediately—and discreetly.

Dienstag, 2. Februar 2010

Eid der Manager auf ethisches Verhalten?


Peter Escher, Absolvent der Harvard Business School, der bekanntesten Kapitalismus-Kaderschmiede der Welt, geadelt mit dem Titel "Master of Business Administration", dem MBA, hat gemeinsam mit Studenten einen Klub in Harvard gegründet. Der Stoßtrupp will erreichen, dass Absolventen der Harvard Business School (HBS) und anderer Wirtschaftsuniversitäten einen Eid schwören:

"Als Manager ist es mein Ziel, einem höheren Gut zu dienen. Ich werde mit höchster Integrität handeln und meine Arbeit in einer moralisch einwandfreien Weise erledigen."

Das ist doch mal ein Anfang!

Was Manager über die neue Kommunikationswelt wissen sollten

Wunderbarer Artikel für Manager, die dem WEB 2.0 noch etwas skeptisch gegenüber stehen. Auf einfache und klare Art und Weise verdeutlicht der Autor im Handelsblatt welche Risiken und Chancen Unternehmen annehmen, wenn sie sich nicht oder pragmatisch dem Phänomen WEB 2.0 öffnen. Web 2.0 ist keine Technologie. WEB 2.0 ist eine Kommunikations-Revolution. Wer diese neue Art der Kommunikation verstehen und für sich nutzen möchte, muss sich mit dem WEB 2.0 beschäftigen. Dies gilt umso mehr für die Manager der Unternehmen, denn sie sollten das Vorbild sein für moderne, ehrliche und gradlinige Kundenkommunikation.

Bite weiterleiten an die Manager, die mit dem Thema noch nicht vertraut sind. Es werden immer weniger aber es gibt sie noch!

Hier die Zusammenfasung des Autors in Tipps für das Management (Jedermann):

Tipps für die Web 2.0 Strategie:

1. Verfolgen Sie über RSS-Reader oder Blogmonitoring, was über ihre Firma geschrieben wird. Entscheiden Sie von Fall zu Fall, ob und wie Sie auf Berichte im Web reagieren. Unwahrheiten sollten Sie korrigieren, Kritik ernst und offen begegnen.

2. Bleiben Sie zu jederzeit authentisch und kommunizieren Sie transparent und glaubwürdig.

3. Vermeiden Sie Aktionismus: Man muss nicht twittern, weil es modern erscheint. Prüfen Sie, ob Social Media ein weiterer sinnvoller Kanal sind, um ihre Unternehmenskommunikation zu ergänzen.

4. Betrachten Sie das Web 2.0 nicht als reines Risiko, sondern als Chance, direkt mit Kunden in Kontakt zu treten.

5. Machen Sie Ihre Mitarbeiter zu Botschaftern Ihres Unternehmens. Doch Legen Sie einen Kodex fest, was im Web 2.0 gesagt werden darf und wo die Grenzen liegen.

Montag, 1. Februar 2010

Respekt vor Menschen bedingt Interesse an Menschen!


Kann man einen Menschen respektieren von dem man nichts weiß?

Nur schwer!

Was kann man an einem Menschen respektieren, wenn man sich nicht für ihn oder sein Leben interessiert?

Eigentlich nichts!

Es sind die kleinen Dinge des Lebens, die Menschen zeigen, dass sie für andere Menschen von Interesse sind. "Wie geht es?" oder "Schön Dich zu sehen!", sind kleine verbale Aufmerksamkeiten, die einander verdeutlichen, dass man Interesse an einer menschlichen Beziehung hat. Eine ernstgemeinte Nachfrage oder eine nette Geste sind oft Balsam für die Seele. Menschen suchen Anerkennung. Dies ist ein wichtiges Motiv der Sozialisierung!

Ein freundliches "Bitte!" oder "Danke!" beweist nicht nur im Berufsalltag, dass man eine Leistung anerkennt und dem Menschen dahinter auch Respekt zollt.

Das Wichtigste dabei ist es aber, auf Menschen zuzugehen und ihnen Zeit zu schenken. Für ein paar Worte oder auch nur für einen freundlichen Augenblick!

Respekt heißt, sich für einen anderen Menschen zu interessieren, ihm und seinem Tun Aufmerksamkeit und Anerkennung zu schenken und sich selbst und seine eigenen Interessen einmal in den Hintergrund zu stellen. Respekt heißt auch mit Menschen in Kontakt zu treten und Kommunikation aktiv zu betreiben.

Respekt setzt also immer Interesse an anderen voraus!

Meine größten Fans!


Es gibt schon einige wenige! Aber diese beiden sind mit Abstand meine größten Fans! Fanshirt gefällig?

Es macht Spaß, sich für eine Sache zu engagieren und es macht stolz, dies anderen auch zeigen zu können.

Montag, 25. Januar 2010

Schnelligkeit durch Vertrauen


Vertrauen in Unternehmen ist eine allseits unterschätzte ökonomische Macht. Zu diesem Schluß kommt Steven M.R. Covey in seinem Buch "Schnelligkeit durch Vertrauen". Dabei gilt die Fähigkeit, Vertrauen bei anderen aufzubauen, als eine der wichtigsten Kernkompetenzen bei Führungskräften. Und das Vertrauen von Kunden und Geschäftspartnern in eine Organisation oder Marke entscheidet wesentlich über deren langfristigen Erfolg. Vertrauen kann man aufbauen, wenn man die unterschiedlichen Ebenen des Vertrauens versteht und die Grundregeln der Vertrauensbildung beherzigt.

Mit Vertrauen zu arbeiten, verlangt nach Überzeugung, denn nichts ist schädlicher für Vertrauen, als dessen taktischer und politischer Mißbrauch. Menschen spüren wirkliches Vertrauen genauso, wie fehlendes Vertrauen, auch wenn jemand sagt:"Ich vertraue Dir!".

70 % der Angestellten in Deutschland haben das Vertrauen zu ihren Unternehmen verloren. Sie arbeiten nur noch des Geldes wegen.

51 % der Beschäftigten haben Vertrauen zum oberen Management.

36 % der Mitarbeiter glauben, dass ihre Führungskräfte ehrlich und integer sind.

76 % der Beschäftigten erlebten in den letzten 12 Monaten gesetzwidriges oder unethisches Verhalten in ihrem Unternehmen.

So erscheint es nicht verwunderlich, dass der Hauptgrund dafür, dass Menschen ihr Unternehmen verlassen, eine schlechte Beziehung zu ihrem Chef ist.

Sinkendes Vertrauen macht Unternehmen langsam und verursacht Kosten. Steigendes Vertrauen macht Unternehmen schnell und schafft Erträge. Führt man sich dies einmal anhand der eigenen Erlebnisse im Berufsalltag vor Augen, wird schnell klar, wie langsam Mißtrauen in Kollegen und Vorgesetzte das Miteinader macht. Informationen werden zurückgehalten, Entscheidungen nicht rechtzeitig getroffen. Man vermutet hinter allem und jedem eine Strategie. Unvoreingenommenheit ist unmöglich, Hintergedanken an der Tagesordnung.

Dagegen wirken die Grundregeln des Vertrauens. Diese bestimmen das eigene Verhalten, sind also ein ethisches Element in der Gesamtkultur eines Unternehmens. Zugegeben, die Befolgung der Regeln ist nicht immer einfach. Aber alleine das Bestreben, diese zu befolgen, setzt eine Spirale der positiven Entwicklung in Gang. Und diese wirkt nicht nur im Beruf, sie wirkt überall im Leben.

Vertrauen ist erlernbar! Vertrauen kann man aufbauen!

Die Regeln:

1. Ehrlich sein!

2. Respekt zeigen!

3. Transparenz schaffen!

4. Fehler wiedergutmachen!

5. Loyal sein!

6. Ergebnisse liefern!

7. Sich verbessern!

8. Sich der Realität stellen!

9. Erwartungen klären!

10. Verantwortung übernehmen!

11. Erst zuhören!

12. Versprechen halten!

13. Anderen Vertrauen schenken!

Über die Wichtigkeit von Vertrauen für die positive Entwicklung von Unternehmen werde ich künftig mehr schreiben. Wer sofort mehr wissen möchte und 29,90 € erübrigen kann, sollte sich das Buch "Schnelligkeit durch Vertrauen" von Steven M.R. Covey zulegen und aufmerksam studieren.

Dienstag, 19. Januar 2010

10 Dinge, die Manager sich selbst vorlügen


1. Ich weiß, was meine Kunden wollen. CEOs denken oft, dass sie wissen, was ihre Kunden wollen. In Wirklichkeit tun sie es nicht. Sie wissen nur, was sie selbst wollen und sie sind in der Regel nicht Teil der Zielgruppe.
2. Wir sind die Besten in (Füllen Sie selber aus). Technologie, Marketing, Kundenservice, und überhaupt. Typische Form von Selbstbetrug, Prahlsucht oder Anmaßung.
3. Das Problem wird sich von alleine lösen. Dies ist die Ausrede, wenn sie keine Lust haben etwas wirklich Dringliches zu tun.
4. Unsere Kunden lieben uns. Normalerweise ein guter Weg um unangenehme Fragen abzuwehren, die man nicht hören möchte. Sie wollen die Wahrheit gar nicht an sich heran lassen und auch nichts dazulernen.
5. Meine Mitarbeiter lieben mich. Genauso falsch, wie bei den Kunden.
6. Aus den Augen, aus dem Sinn. Die Art ein Problem zu lösen, in dem man es ignoriert, es negiert oder sich selber vormacht, es existiere nicht.
7. Es ist nur zu ihrem Besten oder„Sie landen immer wieder auf ihren Füßen“! Schöne Ausrede, wenn man jemanden demotiviert oder feuert.
8. Nur das Ergebnis zählt oder der Zweck heiligt die Mittel. Komfortable Selbstberuhigung, wenn man anderen etwas schreckliches angetan hat.
9. Ich weiß, was meine Führungskräfte wollen. Sie wissen es wahrscheinlich nicht, haben aber Angst sie zu fragen und befürchten, dass sie umgangen werden oder am eigenen Stuhl gesägt wird.
10. Es ist mein Unternehmen. In kleinen Unternehmen stimmt das oft, aber in Großunternehmen so gut, wie nie. Warum sagen sie es also? Selbstüberschätzung?

Freitag, 15. Januar 2010

Artgerechte Haltung von Mitarbeitern


So mancher Mitarbeiter denkt:

“Was bin ich nur für ein armer Hund, dass ich so respektlos und unmenschlich von meinem Chef behandelt werde.”

Da kann man nur sagen: Falsch gedacht!

Könnte man noch zu dem Schluß kommen, dass ein Berufsleben ohne Freude, Glück und Respekt zuweilen unmenschlich ist, so liegt der Mitarbeiter im Hinblick auf den armen Hund trefflich daneben.

So mancher Chef hat ein ausgesprochen großes Herz für Tiere und so findet sich des öfteren auch ein Portrait eines vierbeinigen Freundes direkt vor ihm auf seinem Schreibtisch. Dort, wo sonst die Bilder von Frau und Kindern ihren Platz finden, thront nun bei so manchem Rex, King oder Prinz. Wahrlich treue Gefährten, die auf´s Wort gehorchen, ausgezeichnete Manieren besitzen und ohne Diskussion und Widerspruch den Willen ihres Herren (ugs.: Herrchen) unkritisch erfüllen. Bei dem Gedanken wird es ihm ganz warm ums Herz und plötzlich ist da ein Anflug von Menschlichkeit im Spiel! Zeigt der Chef auch sonst den ganzen lieben langen Tag nur seine kalte Schulter, so werden ihm bei dem Gedanken an Hasso, Bello oder Struppi schon mal schnell die Knie weich.

Also: Wärst Du ein armer Hund, ging es Dir wahrscheinlich besser! Denn ein armer Hund ist ja auch nur Mensch! Du bist zwar ein Mensch aber halt kein Hund, also steht Dir auch kein Mitleid zu!

Ob Führung ohne Respekt und ohne Menschlichkeit nun einer artgerechten Haltung von Mitarbeitern entspricht?

Der Autor denkt sich seinen Teil und bittet den Leser um eigene Meinungsbildung!

Donnerstag, 14. Januar 2010

Servant Leadership

Wer den Sinnzusammenhang besser grafisch versteht, bitte hier klicken:

Kernkompetenz Mensch

Beruflich trifft man an vielen Stellen Menschen, die in der Erledigung ihrer Aufgaben ein Höchstmaß an Perfektion entwickelt haben. Dabei bedienen sie Systeme und Werkzeuge präzise, zeit- und budgetgerecht. Projekte werden geplant, umgesetzt und erfolgreich abgeschlossen. Erfolgreich im Sinne der systemimmanenten Aufgabenstellungen, aber auch erfolgreich im Sinne der Unternehmensstrategie oder gar der Vision eines Unternehmers? Die Flucht in die Systeme des Projektmanagements, in Methoden der Kommunikation und der Messung des Erfolgs werden häufig zum Selbstzweck und die Frage nach der Zielkonformität wird oft nicht mehr gestellt. Dazu bieten sie eine hervorragende Möglichkeit der kommunikationslosen Legitimation von Entscheidungen und Handlungen und schließen spontane, menschliche Einflüsse aus. Das System verselbständigt sich und der Mensch mit seinen urtypischen Handlungsweisen wird zunehmend ausgeschaltet. Systeme, Methoden und Tools verleiten gar zu der Ansicht, alles beherrschen und kontrollieren zu können. Doch hierbei handelt es sich um eine reine Illusion!

Erst der Mensch macht durch sein Zutun eine Arbeit wertvoll! Wertvoll für die Entwicklung des Unternehmens und wertvoll in der Interaktion für die Entwicklung der Individuen, die an einer Arbeit beteiligt sind. Menschen lernen und entwickeln sich gemeinsam. Dazu bedarf es einiger grundlegender Werte, die in der Zusammenarbeit von Menschen wichtig sind. Dazu zählen insbesondere Respekt und Vertrauen!

Ich behaupte, dass eine menschliche “Führung” von Unternehmen, Prozessen, Gesprächen, Mitarbeitern, Kollegen, Chefs uvm. eine langfristig nachhaltigere positive Entwicklung des Unternehmenserfolgs und der an dem Unternehmen beteiligten Menschen erreichen kann.

Die wirkliche Kernkompetenz eines erfolgreichen Unternehmens ist der Mensch und nicht die Illusion steuernder und führender Systeme, Prozesse und Tools! Aus diesem Grunde empfehle ich mehr “Menschlichkeit” in den Unternehmen!