Strategieentwicklung ist 2010 die wichtigste Aufgabe für die Unternehmensführungen

Bloomberg Businessweek.com und Hay Group haben diese Aussage auf Basis ihrer jährlichen Top-Unternehmen-Erhebung formuliert. Die Führungskräfte der Top 20 Unternehmen, die nach der Qualität ihrer Führung und Führungskräfteentwicklung bewertet wurden, stimmen darin überein, dass die systematische Entwicklung der Führungskräfte bedeutender ist, als die industrieller Fachleute. Die besten Unternehmen verfügen über einen Pool von Nachwuchsführungskräften für besonders kritische Aufgabenstellungen.

Ein besonders interessantes Erhebungsergebnis ist aber auch, dass sich die Gewichtung der Aufgaben für die Top-Unternehmen deutlich verschoben hat. Während in 2009 noch die operative Umsetzung von krisenbedingten Maßnahmen im Fokus stand, ist es für 2010 das „Strategische Denken“.

2009 konzentrierten sich die meisten Unternehmen darauf, die Luken dicht zu machen, damit das Schiff wetterfest durch die Weltwirtschaftskrise segelt. Jetzt, da ein Silberstreif am Horizont zu erkennen ist, stellen sich die Unternehmen hauptsächlich die Frage: Wohin gehen wir von hier aus? Der Fokus im Jahre 2010 liegt auf der Strategiefindung für die nächsten Geschäftsjahre.

Aber es gibt weitere interessante Trends:
Die Bedeutung der Rolle der Frauen in Unternehmen wächst. Nicht nur aufgrund eines Strebens nach Gleichberechtigung sondern besonders aufgrund der weiblichen Sichten und Einflüsse auf die Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen. Ebenso gibt es die Einsicht, dass Globalisierung nicht nur eine geografische Verbreitung sondern ein effektives Operieren in den verschiedenen Kulturen der Welt darstellt. Nicht zuletzt wächst bei Unternehmen die Akzeptanz von Programmen zur Übernahme sozialer Verantwortung.

Unternehmen scheitern an der Organisation - Harte und weiche Kompetenzen für den Erfolg

Ein sehr interessanter Artikel von Thomas Pelkmann, der eine BCG-Studie zusammenfasst, die zu dem Ergebnis kommt, dass neben den harten, auch die weichen Management-Kompetenzen maßgeblich sind für die Bewältigung der heutigen Krisensituation.


Über 1.000 Manager kommen zu einem nicht unerheblichen Teil zu dem Ergebnis, dass es den Unternehmen gerade bei den weichen Kompetenzen, wie Führung, Motivation, Kooperation und Change-Management, oft an Kompetenz mangelt.

Da kann man Abhilfe schaffen!

Hier der Artikel im Original-Wortlaut:

Management-Studie
Autor(en): Thomas Pelkmann

Nur mit Einsparungen, Restrukturierungen und optimierten Prozessen können Unternehmen der Krise nicht begegnen, stellt die Boston Consulting Group in einer Studie fest. Erfolgskritischer sind vielmehr die weichen Management-Kompetenzen. Gerade da sieht es bei Unternehmen düster aus.

Die Krise hinterlässt ihre Spuren: Immer mehr Unternehmen versuchen, die Folgen des zunehmenden wirtschaftlichen Drucks durch Restrukturierungen, Kostensenkungen und Prozessoptimierungen abzufedern. Alles Quatsch, meint die Boston Consulting Group (BCG) in ihrer Studie "Organisation 2015. Design to win" - wenn auch nicht wörtlich. Aber das Urteil ist eindeutig: "Über Erfolg und Misserfolg entscheiden nicht die klassischen harten Dimensionen von Organisation: Strukturen, Prozesse und Steuerungsmechanismen. Erfolgskritisch sind vielmehr die vermeintlich weichen Aspekte der Organisation: Führung und Mitarbeiter, Kooperation und Veränderungskompetenz".

Als Folge der Globalisierung prägten Unsicherheit, hoher Wettbewerbsdruck und Komplexität das wirtschaftliche Umfeld. Für die Studie hat die BCG über 1.000 Führungskräfte und Organisationsspezialisten befragt und mehr als 100 Reorganisationen ausgewertet. Strategien und Geschäftsmodelle seien in Bewegung, Organisationen müssten immer schneller, flexibler, differenzierter und zugleich effizienter agieren.

Strukturelle und formale Organisationselemente eigneten sich für diese Herausforderungen aber nicht, so die BCG. Sie lassen sich weder schnell genug anpassen, noch bilden sie die gestiegene Komplexität globaler Geschäftsaktivitäten adäquat ab.

"Stattdessen müssen Organisationen weiche Kompetenzen ausbauen, um auch jenseits von formalisierten Strukturen und Abläufen handlungsfähig und innovativ zu sein", fordert die Boston Consulting Group in der Zusammenfassung ihrer Erkenntnisse.

Klingt gut, funktioniert aber nicht: "Diese Herausforderung", stellt die BCG fest, "überfordert heute offenbar die große Mehrheit der Organisationen". Insgesamt schätzten Führungskräfte die Organisationskompetenz ihrer Unternehmen als "erschreckend gering" ein. So sind im Durchschnitt über alle harten Organisationsthemen gerade einmal 22 Prozent der Befragten der Ansicht, ihr Unternehmen sei kompetent.

Ein ähnliches Bild ergibt sich bei den Themen Kostensenkung und Restrukturierung: Hier sieht weniger als ein Viertel aller Befragten (24 Prozent) ihr Unternehmen als kompetent an. Die organisatorische Flexibilität ihres Unternehmens bewerten zudem nur 22 Prozent als positiv ein. Zudem gebe eine Mehrzahl der Unternehmen an, dass ihre Organisation die strategischen Unternehmensziele nur unzureichend unterstütze.

Selbstkritik ist der erste Weg zur Besserung, könnte man meinen. Aber dem ist offenbar nicht so. Denn viele Unternehmen wiesen gerade in den Organisationskompetenzen Schwächen auf, die für ihre Strategie besonders wichtig wären. So ließen zum Beispiel solche Firmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgten, gerade im Bereich Innovationsmanagement nur geringe Kompetenzwerte, aber hohe Handlungsbedarfe erkennen.

Und als ob die schlechte Verfassung der Unternehmen nicht schon ausreichen würde, setzt BCG noch einen drauf: "Sie reagieren auf die Anforderungen einer veränderlichen und unübersichtlicheren Wettbewerbslandschaft mit immer häufigeren Reorganisationen und zunehmend komplexen Regelwerken."

Durch die ständigen Struktur- und Regeländerungen aber fügten sie der externen Unsicherheit noch die interne hinzu. "Als Folge davon sind Mitarbeiter und Führungskräfte verwirrt und haben kaum noch Zeit, in neue Aufgaben hineinzuwachsen und in ihrem Verantwortungsgebiet nachhaltige Wirkung zu entfalten", so das Verdikt der Analysten. Schließlich: "Interne und externe Komplexität potenzieren sich und lösen bei Führungskräften und Mitarbeitern Frustration aus".

Als Absage an jegliche harte Themen möchte BCG ihr harsches Urteil dennoch nicht verstanden wissen: Sie seien vielmehr auch in Zukunft "eine notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Organisation, die sich durch klare Verantwortlichkeiten, effiziente Entscheidungs- und Umsetzungsmechanismen sowie disziplinierende Steuerungs- und Kontrollmechanismen" auszeichne, heißt es in den Studienergebnissen.

Die Studie zeige vielmehr, dass der "Schlüssel zu einer erfolgreichen Organisation in der Kombination beider Faktoren" liege: "einfache, effektive und möglichst stabile Grundstrukturen plus Exzellenz in weichen Organisationskompetenzen". Die Inkarnation solch zukunftssicherer Organisationsstrukturen meint BCG in so genannten divisionalen Organisationen ausgemacht zu haben.

Derart strukturierte Unternehmen seien "mehrheitlich wachstums- und ertragsstärker, krisenresistenter und weisen eine höhere Kompetenz in den wesentlichen harten und vor allem weichen Organisationsdimensionen auf". "Offenbar", heißt es weiter, "sind divisionale Strukturen besser geeignet, externe Komplexität und Unsicherheit zu bewältigen und die notwendigen weichen Organisationskompetenzen zu entwickeln".

Das zumindest sehen auch die Befragten so. Immerhin 33 Prozent ordnet sich der Umfrage zufolge bereits als divisionales Unternehmen ein und bewertet diese Organisationsstruktur deutlich besser als andere, etwa die Organisation nach Regionen oder nach Funktionen.

Auch über den Weg hin zu divisionalen Organisationsformen schweigt die Studie nicht: "einfache, robuste Strukturen, die komplexe Geschäfte in beherrschbarere Teile zerlegen und systematisch weiche Organisationskompetenzen fördern: Führung, Motivation, Kooperation und Change-Management". So einfach, wie das klingt, ist es aber nicht: "Um der doppelten Herausforderung von anhaltender Wettbewerbsverschärfung und derzeitiger Krise zu begegnen, müssen viele Unternehmen umdenken", fordert die BCG. "Erforderlich sind flexible und intelligente Organisationen, die Robustheit und Anpassungsfähigkeit vereinen." Gewinnen würden am Ende die Organisationen, die es verstünden, "unterschiedliche Maßnahmen mit einer überzeugenden Change-Agenda und Vision für das künftige Unternehmen zu verknüpfen".

Hay Group Study Identifies Best Companies for Leadership

Eine Studie der Hay Group, einer weltweit tätigen Unternehmenaberatung, hat die TOP 20 Unternehmen nach der Qualität ihrer Führung ermittelt und untersucht, wie diese Unternehmen ihre Führungskräfte entwickeln. Dabei wurden die u.a. Fakten festgestellt.

Originalartikel interessant!

90% of respondents in the Top 20 Best Companies for Leadership agree that all employees at their company have the opportunity to develop and practice the capabilities needed to lead others

85% of respondents in the the Top 20 Best Companies for Leadership said that employees are expected to lead, regardless if they have a formal leadership position

87% of respondents in the Top 20 Best Companies for Leadership agree there are a sufficient number of internal candidates ready to assume open leadership positions, compared with 54% of all respondents

94% of respondents in the Top 20 Best Companies for Leadership actively manage a pool of successors for mission critical roles, compared with 60% of all respondents

66% of respondents in the Top 20 Best Companies for Leadership have a high
proportion of women in senior leadership, compared with 37% of all respondents

Social Media Revolution

Ein Video, das keine Führungskraft auslassen darf. Ein Video, das die derzeit stattfindende Revolution im Sozial- und Kommunikationsverhalten der Welt eindrucksvoll wiedergibt. Ein Video mit Zahlen, Daten und Fakten.

Sehpflichtig!

Führung - Der Moment ist entscheidend!

Wenn Menschen an einen Führer denken, kommen ihnen oft Bilder eines Armee Generals in den Kopf, der gerade mit seiner Truppe kämpfend einen feindlichen Hügel erklimmt. Oder die Bilder eines CEO, der in einer leidenschaftlichen Rede die Tugenden seiner Produkte oder eine strategische Position des Unternehmens beschwört. Diese beiden Beispiele stellen sicherlich eine bestimmte Art von Führung dar. Aber echte Führung geschieht häufig in kleinen Einheiten und Momenten, ohne Rampenlicht und große Dramatik. Führung geschieht in kleinen und großen Sitzungen, in persönlicher Begegnung, in Gruppenaktivitäten, Arbeitsbereichen und Vorstandszimmern und durch viele unterschiedliche Menschen, unabhängig von Titel, Position oder Status.


Es gibt mehr als 1.000.000 Bücher zum Thema Führung auf der Welt. Es gibt so viele verschiedene Führungsstile, wie es Führer gibt und tausende von Führungstrainern, die Tag für Tag in Unternehmen und auf Seminaren arbeiten. Trotz alledem besteht noch immer einen unersättlicher Appetit auf Wissen zum Thema Führung. Ich glaube, wir machen Führung zu einem zu komplexen Thema.

Gegen die Komplexität kann man versuchen, Führung auf ein paar einfache grundlegende Prinzipien zu reduzieren.

Angemessenes Verhalten
Führungskräfte haben jeden Tag die Möglichkeit, ein adäquates Führungsverhalten zu zeigen. Eine Unternehmenskultur kann man wunderbar in Broschüren abbilden. Tatsächlich aber spiegelt sie sich insbesondere im Verhalten einer Führungskraft wieder. Das Führungsverhalten ist für die Unternehmenskultur von Relevanz. Wenn Menschen in einen Unternehmen arbeiten, erleben sie, wie eine Führungskraft sich in verschiedenen Situationen verhält und entwickeln im besten Fall daraus Verständnis und Wertschätzung für ihr Unternehmen, dessen Werte und Führungskultur. Dieses Verhalten kann so positiv empfunden werden, dass es die Unternehmenskultur nachhaltig stärkt. Es kann aber auch so unverbindlich und unzuverlässig sein, dass genau das Gegenteil erreicht wird.

Verständnis der Situation
Als Führungskraft muss man Führungssituationen erkennen und verstehen, um in ihnen tatsächlich hilfreich sein zu können. In dem meisten Fällen deckt die problemorientierte Arbeit eines Teams potentielle Lösungen bereits auf. Dazu ist oft keine explizite Führung notwendig, ein dominantes Sendungs- und Entscheidungbewusstsein der Führungskraft ist oft gar hinderlich. Menschen wissen im allgemeinen, was in den meisten Situationen zu tun ist und müssen nur gefördert werden, um das Problem in Gesprächen mit den beteiligten Personen zielgerichtet zu durchdenken. Eine Entscheidung für eine bestimmte Lösung ist oft obligatorisch. Die wesentliche Aufgabe der Führungskraft ist, das Verständnis für die konkrete Situation zu entwickeln, um den kreativen Dialog aller Beteiligten zu fördern.

Entsprechender Stil
Alle Führungssituationen sind unterschiedlich. Daher werden oft unterschiedliche Führungsstile eingesetzt, die zu der jeweiligen Führungssituation passen. Beispielsweise könnte in Krisenzeiten ein mehr direktiver Führungsstil angebrachter sein. In einer anderen Situation könnte ein unterstützender oder coachender Stil am besten geeignet sein. Eine effektive Führungskraft entwickelt die Fähigkeiten und das Know-how, den richtigen Stil in unterschiedlichen Situationen zu verwenden.

Proaktivität
Es ist sehr einfach, nichts zu unternehmen, wenn ein Problem frühzeitig erkannt wird. Es ist ebenso einfach zu hoffen, dass es sich von alleine löst oder anderen die Verantwortung zu überlassen. Führung ist nicht die Kunst des Zuschauens. Führung zeigt sich in Aufmerksamkeit, Aktivität und Verantwortung und zwar in dem Moment, in dem eine Bedrohung erkannt wird oder sich eine Chance bietet. Gute Führungskräfte sind proaktiv und folgen oft ihrem Instinkt. Proaktiv bedeutet aber nicht unbedingt immer Lösungen finden zu müssen. Oft bedeutet es, die Situation als solche zu erkennen und die Menschen, die betroffen sind, durch Gespräche mit einzubeziehen. Führung heißt nicht, dass jemand alle Antworten besitzt. Es bedeutet aber, dass jemand die Fähigkeit hat, Probleme und Chancen frühzeitig zu sehen und sie in die Verantwortung eines Teams zu übergeben.

Charismatischer Führungsstil – Mit Charisma Mitarbeiter führen wie Steve Jobs

Hoffnung machender Artikel von Julia Sobainsky über charismatisch-transformationale Führung. Charismatische Führungskompetenz ist erlernbar!

Charismatisch-transformational steht für Führungskräfte, die dank ihrer Ausstrahlung und ihrem Verhalten Mitarbeiter anspornen und motivieren ihr Bestes zu geben. Sie sind in der Lage die Ziele des Unternehmens visionär zu kommunizieren, wirken mitreißend und gleichzeitig verantwortungsbewusst. Das Lösen großer Probleme traut man ihnen leicht zu, da sie in ihren Entscheidungen zeigen, dass sie bereit für Veränderungen sind. Solchen Führungskräften vertrauen Mitarbeiter instinktiv.

Sehr lesenswert!

Woran merke ich, dass im Unternehmen keine gute Führung existiert?

1. Die Grüchteküche kocht!
Überall im Unternehmen kursieren Grüchte. Jeder spricht über jeden aber niemand spricht wirklich miteinander. Loyalität gegenüber nicht anwesenden Dritten gibt es in persönlichen Gesprächen schon lange nicht mehr. Der Kakao ist zum Durchziehen da. Basta! Und durch mit Dir!

2. Die Strategie wird gepriesen aber niemand hat eine!
Alleine die Bedeutung des Begriffs Strategie ist vielen Führungskräften im Unternehmen nicht geläufig. Man redet oft und viel darüber, meint aber in der Regel etwa ganz anderes, wie z.B. operative Ziele, persönliche Einstellungen oder Prozesse. Ein Strategiefindungsprozess wird höchstens einmal als Füllmaterial für Schreibtischschubladen durchlaufen. Ein gutes Allibi braucht halt jeder gute Chef!

3. Visionen hat doch jeder, nur unser Unternehmen hat keine!
Weg mit diesen neumodischen Soft-Facts. Die rauben nur Zeit, verlangen schwierige Gedanken und stören beim Umsatzmachen. Und niemand weiß doch genau, wozu dieses ganze Zeug eigentlich gut sein soll. Hat da vielleicht jemand an der Uni nicht richtig aufgepaßt? Also formulieren wir besser mal keine Vision und lassen uns mal überaschen, wohin das Schiff so fährt. Oder schlingert?

4. Wir haben die besten Teams, jedoch nur im Betriebssport!
Teambildung, Teamspirit und Team-Leadership sind Teil eines großen ganzen Unternehmens. Alleine durch Zusammenfassung einiger Menschen und deren Gruppen-Taufe auf den Namen "Team", ist noch nichts erreicht. Teamprozesse sind komplex und verlangen nach einem hohen Maß menschlicher Führungsqualität. Aber: Wie der Herr, so...

5. Niedrige Produktivität? Dafür sind wir nicht verantwortlich!
Es waren doch, wie immer, die anderen und am Ende wird doch alles wieder gut. Und wenn sich kein Kollege findet, dem man die Schuld für die Misere in die Schuhe schieben kann, dann haben wir ja noch den bösen Kunden, den unberechenbaren Markt oder die schlimme Krise, die als Ausreden prima fungieren können.

6. Menschen kommen und gehen! Andere bleiben leider für immer!
Die Mischung macht´s! Denkste! Jeder einzelne ist auf seine Art wichtig für den Gesamterfolg des Unternehmens. Wenn die Veränderer das Schiff verlassen und die Konservatoren sich auf ewig zusasmmenrotten, entsteht eine träge und unbewegliche Menschenmasse. Der "Arschloch-Faktor" läßt grüßen!

7. Vertrauen ist gut, Mißtrauen ist besser!
Traue keinem, heißt die Devise oft. Und dabei wird übersehen, wie langsam und kostenintensiv unternehmerische Prozesse durch Mißtrauen ablaufen. Das Unternehmen zahlt enorme Mißtaruenssteuern (Stephen M.R.Covey). Jeder spekuliert über seinen Nächsten. Offene Kommunikation findet nicht mehr statt. Geheimnisse machen mich interessant, wenn die Atmosphäre so richtig vergiftet ist. Wissen ist Macht! Menschen bleiben auf der Strecke. Mobbing gibt es natürlich nicht, nur ein besonders effizientes darwinistisches Ausleseverfahren. Survival of the "Glattest".

8. Wer eine kritische Grundhaltung als Sarkasmus interpretiert, ist selber schuld!
Innere Kündigung führt zu gelebtem Sarkasmus, das ist klar, wie Kloßbrühe. Wenn dieser Sarkasmus aber bereits in der Führungsetage kultiviert wird, stinkt der Fisch gewaltig vom Kopfe her. Die Folge: Unzufriedenheit und Antriebslosigkeit auf allen Ebenen! Das Unternehmen steht nicht, es läuft rückwärts. Der Unternehmenswert sinkt schneller, als die Neuverschuldung unseres Staates steigt!

9. Wir sind sehr innovativ, nur mit unseren neuen Produkten und Dienstleistungen sind wir nicht so erfolgreich!
Begründung? Siehe oben! Der Kollege, der Bereich, der Kunde, der Markt, die Krise... Innovation ist ein systematischer Prozess der Veränderung. Wer keine Veränderung zuläßt, erstickt auch Innovation im Keim! Erfolgreiche Innovation ist gelebte Unternehmenskultur. Ohne Kultur keine Innovation! Der Erfolg einer Innovation realisiert sich beim Kunden. Aber mit dem tut sich gleich das nächste Übel auf!

10. Wir unterstützen das Konzept der worklife-balance, nur deshalb fahren wir so große Autos!
Mitarbeiter werden für dumm gehalten. Während den einen Lohnkürzungen und Entlassung droht, erhalten die anderen in den oberen Etagen erstmal einen neuen Dienstwagen. Der ist zwar ein wenig größer als der alte aber dafür weißt er eine bessere CO2-Bilanz auf. Das gilt natürlich genauso für die Flüge 1. Klasse und die kostenlose Bahncard. Schade nur, dass diese Privilegien nicht allen zu Gute kommen. George Orwell läßt grüßen.

Welche weiteren Charakteristika für führungslose Unternehmen fallen Ihnen noch ein?

Bad Bosses: What Kind are You?

Toller Artikel von Jeff Schmitt, den ich gerne im englischen Original wiedergeben möchte:

Den Link zum Original gibt es HIER

by Jeff Schmitt
Tuesday, January 26, 2010

The day of reckoning has arrived. Your leadership skills need an overhaul, and I've detailed why in the following slides. Any of these shortcomings sound familiar?

1. Don't Know Your Job
You're the invisible man, the one who doesn't delve into the details or pitch in. You insulate yourself, telling us it's "not my job" and to "just do it." We know your dirty secret: You're out of touch. It's time to step away from your precious spreadsheets and get your hands dirty. You can't channel talent, time, and tools if you don't know how they're already being deployed.

2. Don't Listen
We´ve seen it all. You fiddle with your BlackBerry (RIMM) when we're speaking. You interrupt constantly to make your points. And you roll your eyes and grow impatient—unless you're talking. No matter, you disregard our input anyway. So we've given up; we don't come to you anymore. And we both suffer for it. If you want to succeed, rebuild that goodwill. It'll require time and toil, but the best relationships always do.

3. Closed-Minded
You're gifted and accomplished, the best and brightest. And that has made you susceptible to pride. Now, you're quick to reach conclusions. Everything is one-sided, with no room for discussion, differences, or dissent. You may view yourself as all-knowing, but conditions change. And talent doesn't stand for "my way or the highway" for long. Pride goeth before a fall. Question is, can you open up and adapt before then?

4. Poor Preparation
Another emergency meeting. Drop what you're doing, they need it now. We're changing direction and working late again. It's always last minute, make it up as you go along. Maybe it fosters teamwork and creativity sometimes, but you can only cry wolf so many times. In reality, the unexpected drama reflects your inability to set expectations, plan ahead, and think it through. And it's just wearing us down.

5. Not Building Skills
"People are our most important asset." Well, it's empty rhetoric here. Maybe you want to be hands-off or encourage self-reliance. Whatever the intent, you're not helping us grow. And that's your real job as a manager: to broaden our outlook, push us beyond our comfort zones, exemplify the corporate values, and focus us on learning, serving, persevering, leading, and advancing. Don't take that responsibility lightly.

6. Overzealous
History remembers the tyrants but rarely the subjects who did the heavy lifting. It's no different here. You've created a divide-and-conquer atmosphere, all stick and no carrot, where everyone should be the same workaholic reflection of you. Eventually, your bullying and rah-rah intensity produces one question: "Why?" You may think we should be in "for life," but what are you giving back in return for that blind loyalty?

7. Don't Maintain Discipline
All the workers come and go as they please, living according to their own rules. No one knows who is where or doing what, and the result is chaos. Maybe you want to be our buddy—or experience how a sweat shop atmosphere fosters only resentment. Either way, coddling does no favors to anyone. Like it or not, you need to set rules and hold people accountable.

8. Never Heard of Tact
You always remind us that we're replaceable and working at your pleasure. Yes, it's your legendary bluntness. Your talent and tenure shields you from scrutiny. Sadly, your lack of self-awareness results in everyone—superiors and reports—maligning or marginalizing you. Brains take you only so far; eventually, you'll need to build and nurture relationships. And that requires people skills: listening, charming, understanding, and compromising. Think you're up for that?

9. Lack Influence
It's funny how we're usually last to get face time and resources. Our mission is vital and performance exceeds expectations. You'd like to believe it's jealousy, but maybe the messenger is undercutting the message. Look at your variables: appearance, body language, and speaking and writing styles. Do you always convey the image of a polished professional who can work in a team and get the job done? If you can't, you'll never get anyone's ear.

10. Blindside Us
Ah, there's nothing like a surprise. Whether you're singling us out in public or ambushing us in private, you're not afraid to render judgments and deliver lectures. Despite our advanced degrees and track records, you still treat us as servants. Instead of dropping the news all at once, give us fair warning when our performance doesn't meet expectations. Always take action immediately—and discreetly.

Eid der Manager auf ethisches Verhalten?

Peter Escher, Absolvent der Harvard Business School, der bekanntesten Kapitalismus-Kaderschmiede der Welt, geadelt mit dem Titel "Master of Business Administration", dem MBA, hat gemeinsam mit Studenten einen Klub in Harvard gegründet. Der Stoßtrupp will erreichen, dass Absolventen der Harvard Business School (HBS) und anderer Wirtschaftsuniversitäten einen Eid schwören:

"Als Manager ist es mein Ziel, einem höheren Gut zu dienen. Ich werde mit höchster Integrität handeln und meine Arbeit in einer moralisch einwandfreien Weise erledigen."

Das ist doch mal ein Anfang!

Was Manager über die neue Kommunikationswelt wissen sollten

Wunderbarer Artikel für Manager, die dem WEB 2.0 noch etwas skeptisch gegenüber stehen. Auf einfache und klare Art und Weise verdeutlicht der Autor im Handelsblatt welche Risiken und Chancen Unternehmen annehmen, wenn sie sich nicht oder pragmatisch dem Phänomen WEB 2.0 öffnen. Web 2.0 ist keine Technologie. WEB 2.0 ist eine Kommunikations-Revolution. Wer diese neue Art der Kommunikation verstehen und für sich nutzen möchte, muss sich mit dem WEB 2.0 beschäftigen. Dies gilt umso mehr für die Manager der Unternehmen, denn sie sollten das Vorbild sein für moderne, ehrliche und gradlinige Kundenkommunikation.

Bite weiterleiten an die Manager, die mit dem Thema noch nicht vertraut sind. Es werden immer weniger aber es gibt sie noch!

Hier die Zusammenfasung des Autors in Tipps für das Management (Jedermann):

Tipps für die Web 2.0 Strategie:

1. Verfolgen Sie über RSS-Reader oder Blogmonitoring, was über ihre Firma geschrieben wird. Entscheiden Sie von Fall zu Fall, ob und wie Sie auf Berichte im Web reagieren. Unwahrheiten sollten Sie korrigieren, Kritik ernst und offen begegnen.

2. Bleiben Sie zu jederzeit authentisch und kommunizieren Sie transparent und glaubwürdig.

3. Vermeiden Sie Aktionismus: Man muss nicht twittern, weil es modern erscheint. Prüfen Sie, ob Social Media ein weiterer sinnvoller Kanal sind, um ihre Unternehmenskommunikation zu ergänzen.

4. Betrachten Sie das Web 2.0 nicht als reines Risiko, sondern als Chance, direkt mit Kunden in Kontakt zu treten.

5. Machen Sie Ihre Mitarbeiter zu Botschaftern Ihres Unternehmens. Doch Legen Sie einen Kodex fest, was im Web 2.0 gesagt werden darf und wo die Grenzen liegen.

Respekt vor Menschen bedingt Interesse an Menschen!

Kann man einen Menschen respektieren von dem man nichts weiß?

Nur schwer!

Was kann man an einem Menschen respektieren, wenn man sich nicht für ihn oder sein Leben interessiert?

Eigentlich nichts!

Es sind die kleinen Dinge des Lebens, die Menschen zeigen, dass sie für andere Menschen von Interesse sind. "Wie geht es?" oder "Schön Dich zu sehen!", sind kleine verbale Aufmerksamkeiten, die einander verdeutlichen, dass man Interesse an einer menschlichen Beziehung hat. Eine ernstgemeinte Nachfrage oder eine nette Geste sind oft Balsam für die Seele. Menschen suchen Anerkennung. Dies ist ein wichtiges Motiv der Sozialisierung!

Ein freundliches "Bitte!" oder "Danke!" beweist nicht nur im Berufsalltag, dass man eine Leistung anerkennt und dem Menschen dahinter auch Respekt zollt.

Das Wichtigste dabei ist es aber, auf Menschen zuzugehen und ihnen Zeit zu schenken. Für ein paar Worte oder auch nur für einen freundlichen Augenblick!

Respekt heißt, sich für einen anderen Menschen zu interessieren, ihm und seinem Tun Aufmerksamkeit und Anerkennung zu schenken und sich selbst und seine eigenen Interessen einmal in den Hintergrund zu stellen. Respekt heißt auch mit Menschen in Kontakt zu treten und Kommunikation aktiv zu betreiben.

Respekt setzt also immer Interesse an anderen voraus!

Meine größten Fans!

Es gibt schon einige wenige! Aber diese beiden sind mit Abstand meine größten Fans! Fanshirt gefällig?

Es macht Spaß, sich für eine Sache zu engagieren und es macht stolz, dies anderen auch zeigen zu können.