Zur Arbeitszufriedenheitsstudie 2013 des Gallup Instituts

Culture eats strategy for lunch
(Peter F. Drucker)

 

Eine Mitarbeiterorientierte Führungskultur erhöht das Engagement und setzt Leistungspotenziale bei Mitarbeitern und Unternehmen frei.

  
Die Arbeitszufriedenheitsstudie 2013 des Gallup Instituts in 142 Ländern der Welt sagt:
“Die Einstellung der (richtigen) Manager ist absolut notwendig für den Aufbau einer engagierten Belegschaft …”.  Das Problem: Nur 13 % der Mitarbeiter weltweit engagieren sich freiwillig bei ihrer Arbeit. Nur jeder achte Arbeitnehmer setzt sich bewusst für seine Arbeit ein und leistet positive Beiträge für seine Organisation.

Die Arbeitszufriedenheitsstudie 2013 ergab, dass in Deutschland 67 Prozent der Beschäftigten keine echte und freiwillige Verpflichtung ihrer Arbeit gegenüber verspüren, 17 % haben mehr oder weniger innerlich gekündigt und nur 16 % engagieren sich freiwillig und intensiv.  Dieses Verhaltensmuster belastet die  Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen nachhaltig.

Die existenziell notwendigen Leistungen werden in vielen Unternehmen aufgrund dessen nicht erzielt. Bei emotional ungebundenen Mitarbeitern sind überdurchschnittlich viele Fehltage (70 Prozent höhere Fehlzeiten), das Gefühl permanenter Überlastung und ein fehlendes Vertrauensverhältnis gegenüber den Vorgesetzten und der Unternehmensleitung die Realität.

Emotional gebundene Mitarbeiter erbringen das Dreifache an Anregungen für Verbesserungen als ihre emotional ungebundenen Kollegen. Ein Drittel der emotional wenig gebundenen Arbeitnehmer trägt sogar keine einzige Idee ins Unternehmen.

Die Hauptursache sieht Gallup in dem Gefühl vieler Beschäftigter, dass ihre zentralen Bedürfnisse und Erwartungen von ihren direkten Vorgesetzten teilweise oder völlig ignoriert werden. Die Kosten dieses Fehlverhaltens beziffert Gallup auf 110 Milliarden Euro, bedingt durch Fehltage, Fluktuation und schlechte Produktivität. Gallup empfiehlt den Unternehmensleitungen bei ihren Beschäftigten mehr auf die Pflege der Humanressourcen zu setzen.

Der wichtigste Grund für fehlendes Engagement von Beschäftigten ist dem zu Folge "falsches Management".

Dies führt nicht nur zu einem wirtschaftlichen Problem für die Arbeitsprozesse im Unternehmen, sondern oft auch zu einem persönlichen Gesundheitsproblem für die Mitarbeiter selbst. Die Zahl der stressbedingten psychischen Störungen und Burnout wächst in den letzten Jahren kontinuierlich.

Neun von zehn Angestellten in Deutschland (91 Prozent) sind mit der Arbeit, die sie ausführen, zufrieden. Für die Mehrheit der Beschäftigten (53 Prozent) steht die Vergütung in einem adäquaten Verhältnis zu ihrer Leistung. Die zeigt, dass die Gründe für eine mangelnde emotionale Bindung nicht nur in den Rahmenbedingungen des Arbeitsverhältnisses liegen. Es sind in erster Linie die Führungskräfte, die das Arbeitsumfeld durch ihr Führungsverhalten prägen und gestalten.

Das Problem ist in vielen Unternehmen erkannt. Im Corporate Health Jahrbuch des TÜV Süd ist nachzulesen, dass Führungskräfte zu 46,2 % eine wichtige Zukunftsaufgabe in der Entwicklung einer gesunden Führung und zu 42,9 % in einem systematischen Konfliktmanagement sehen.

Zunehmende emotionale Entbindung der Mitarbeiter, wachsende Arbeitsbelastung, steigender Stress sowie die Zunahme psychischer Störungen, bis hin zum Burnout, führen in Summe zu einer Leistung des Unternehmens, die weit unterhalb des eigentlichen Potenzials liegt.

Es bedarf eines Paradigmenwechsels im Verständnis von Führung. Mitarbeiterorientierte Führung zur Entfaltung der ungenutzten Leistungspotenziale für Menschen und Unternehmen stellt einen solchen Ansatz dar. Ein Unternehmen, das die Potenziale seiner Mitarbeiter entfaltet, erhöht deren emotionale Bindung, senkt Arbeitsbelastung, vermeidet psychische Belastungen und steigert am Ende seine Gesamtleistung.

Mitarbeiterorientierte Führung beginnt beim Selbstverständnis der Führungskraft. Sie verlangt nach einem klaren „Ja“ zu sich selbst und zum Mitarbeiter. Sie verlangt eine integrative Form der Zielentwicklung und eine wertschätzende Kommunikation.

In unseren Seminaren erarbeiten wir sowohl mit erfahrenen, als auch mit angehenden Führungskräften ein mitarbeiterorientiertes Selbstverständnis, vermitteln die Grundlagen einer mitarbeiterorientierten Führungspraxis, geben viele nützliche Werkzeuge an die Hand und üben mitarbeiterorientierte Kommunikation in Führungs- und Gesprächssituationen.

Nehmen Sie Kontakt mit uns auf und informieren Sie sich über unsere nächsten Seminare. Gern auch in Ihren eigenen vier Wänden!

(Quellen: www.gallup.de,  www.unternehmensbegeisterung.com, ff-akademie.com, www.usnweb.de, www.corporate-health-award.de )

Das erste Mal – Hurra, ich werde Chef!

Unterstützung für Nachwuchsführungskräfte

Plötzlich ist alles anders! Die Mitarbeiter empfinden einen nicht mehr als Kollegen, die Vorgesetzten erwarten plötzlich viel mehr und dann setzt man sich auch noch selbst unter Druck. Allen Erwartungen gerecht zu werden ist eine Kunst, die heute leider allzu oft nur in jahrelanger Erfahrung erlernt wird. Um Angst und Stress einer jungen Führungskraft zu reduzieren, sind die Vermittlung einer Führungshaltung sowie die Nutzung von Werkzeugen und Hilfsmitteln ein grundsolider Start, um sich sicher durch den neuen Führungsalltag zu bewegen.

In der Ausbildung von jungen Menschen spielt Mitarbeiter-Führung häufig keine oder nur eine untergeordnete Rolle. Sachlich und fachlich bestens ausgebildet stehen sie ohne große Vorbereitung vor einer großen Herausforderung. Dadurch entstehen immer wieder Situationen, in denen sich junge Führungskräfte mangels Alternativen an erfolgreichen Vorgesetzten als Vorbild orientieren. Daran ist per se nichts auszusetzen. Es stellt sich allerdings die Frage, ist das der persönliche Führungsstil oder muss der Nachahmer überproportional viel Kraft in eine glaubwürdige Kopie stecken? Wäre diese Kraft nicht an anderer Stelle sinnvoller zu nutzen? Verhalten das konträr zur eigenen Werte- und Persönlichkeitsstruktur ist, kostet enorm viel Energie und führt sowohl auf Seiten der Nachwuchsführungskraft als auch bei den Mitarbeiter zu Frustration und  Leistungsabfall. Der anfängliche Enthusiasmus der Nachwuchsführungskraft geht oft verloren. Energie und Begeisterung für die Aufgabe reduzieren sich und erzeugen Widerstand.

Die überdurchschnittliche Performance im Fachgebiet qualifiziert nicht automatisch zur Führungskraft. Führung bedeutet mehr denn je die individuelle Entfaltung von Mitarbeiterpotenzialen sowie das Managen von Beziehungen, mit dem Ziel, dass Menschen durch Kooperation in den Strukturen und Prozessen ihre volle Wirkung erzielen können.

Führen ist Handwerkszeug und muss erlernt werden. An eine neue Maschine wird jeder Bediener angelernt. Für Softwarebedienung erhalten wir ein Handbuch oder zumindest einen Hilfebutton. Führungskräfte sind "Menschenbediener". Welche Hilfestellung bekommen sie?

Nachwuchsführungskräfte, die keine gezielte Förderung und Schulung erhalten, bleiben sehr häufig lange und zu einem erheblichen Zeitanteil im operativen Alltagsgeschäft verhaften. Unklare eigene Ziele und wenig geschärfte Ziele und Vorgaben für die MitarbeiterInnen/das Team sowie nicht kommunizierte oder nicht definierte Maßstäbe zur Leistungsmessung führen u.a. häufig dazu, dass MitarbeiterInnen und Teammitglieder ihr Leistungspotenzial nicht entfalten können und mit Frustration und Überforderung reagieren. Nicht selten landet ein Teil deren operativer Aufgaben wieder auf der Agenda der Führungskraft. Die Entwicklung von Erfolgskriterien, die Einbettung und Kommunikation der eigenen Ziele in das strategische Bild, das Führen von Mitarbeiter – und Zielvereinbarungsgesprächen, das Setzen von klaren, nachvollziehbaren und erreichbaren Zielen sind Werkzeuge, welche die Nachwuchsführungskraft von Beginn an auf eine konstruktive und zeiteffiziente Bahn lenken.

Mit unseren Angeboten ermöglichen wir jungen Führungskräften eine eigene Führungshaltung zu entwickeln und Souveränität im Umgang mit Vorgesetzten und Mitarbeitern zu gewinnen. Praktische Werkzeuge und Hilfsmittel erleichtern  den Entwicklungsprozess im Führungsverhalten und in der Profilierung.

Ob als offenes Seminar oder als Inhouse-Seminar bieten wir in unseren Konzepten grundsätzlich den Raum für individuelle Fragen und Themenstellungen. Die Veranstaltungen und Workshops werden immer von zwei Trainern durchgeführt, so dass auf Wunsch in Kleingruppen oder individuell im Einzelgespräch gearbeitet werden kann.

Vielleicht machen sie es ja das erste Mal mit uns?

DFB Team: Erfolgreicher Dreiklang aus Leadership, Management und Coaching

Es gibt in Deutschland Millionen Bundestrainer und doch nur einen, der die Verantwortung trägt. Was macht den Erfolg der deutschen Nationalmannschaft letztlich aus? Was hat den langersehnten Titel endlich gebracht? War es mehr die spielerische Qualität, die überragende Taktik oder gar nur Glück?

Der Stab des Bundestrainer, aber auch der DFB, haben in vorbildlicher Weise zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Ansätze gefunden, um diesen Erfolg zu ermöglichen. Sie wussten zu unterscheiden, wann sie zu managen haben, wann zu coachen und wann sie mit einer langfristigen Perspektive in eine echte Führungsrolle zu schlüpfen haben. Genau das macht erfolgreiche Unternehmensführung aus. 

Die Leadership Rolle begann bereits vor mehr als 10 Jahren, als erkannt wurde, dass eine verbesserte Nachwuchsförderung zwischen der DFL und dem DFB notwendig ist. Im Bewusstsein eines langen Weges wurde begonnen, daran zu arbeiten. Rückschläge wurden einkalkuliert und hingenommen, das langfristige Ziel, den Titel zu gewinnen, nicht aus den Augen verloren.

Diese Mission musste gemanagt werden. Von der akribischen Vorbereitung der Fitness der Spieler bis hin zu einer Unterkunft in Brasilien, die Teams im Team entstehen ließ. Alles im Rahmen des großen Zieles, dem die einzelnen Maßnahmen untergeordnet waren.

Da ein Trainer am Ende darauf angewiesen ist, dass die Spieler seine Ideen umsetzen müssen, agiert er eben im wahrsten Sinne des Wortes als Coach. Joachim Löw hat es aber dabei nicht belassen. Er und sein Team haben es geschafft, die Mission so zu implementieren, dass die Spieler auch in der Lage waren, sich gegenseitig zu coachen und ihren spezifischen Beitrag zur Zielerreichung zu kennen. Das System funktioniert auf der Basis des Forderns, Förderns und Lassens. 

Die so viel zitierte Fokussiertheit der deutschen Mannschaft auf die Zielerreichung ist ein Ergebnis all dieser einzelnen Schritte. „Högschde Konzendration“ wird dem nicht annähernd gerecht.

Was ist daraus in den Unternehmensalltag zu übertragen? Führungskräfte, die in der Lage sind den Dreiklang zwischen Leadership, Management und Coaching zu beherrschen, haben die besten Voraussetzungen auch nachhaltige Erfolge zu erzielen. Die klare Vision gepaart mit den entsprechenden Maßnahmen und die Einbindung der Beteiligten sind die Bausteine einer systemischen Herangehensweise. Und was für ein Gefühl, wenn es gelungen ist!

Dieter Dier

Zukunftssicherung statt Unternehmensberatung 

Unsere Aktivitäten lassen sich auf 2 Kernaussagen reduzieren: 1. Wir müssen die richtigen Dinge tun. 2. Wir müssen die Dinge richtig tun. Alles klar? Alles ganz einfach! Aber wie sichert man damit Zukunft?

Die richtigen Dinge zu tun bedeutet, die richtigen Schlüsse zu ziehen und die richtigen Maßnahmen zu ergreifen. Die Dinge richtig zu tun meint, zum einen die richtigen Werkzeuge und Prozesse einzusetzen, zum anderen auch die Menschen, die diese Dinge tun sollen, mit einzubeziehen. Wir müssen also die reine Sachebene verlassen und uns auch auf die Beziehungsebene, die Ebene der Zusammenarbeit mit den Menschen, begeben.

Zukunftssicherung ist kein neues Managementmodell, das Unternehmen einfach übergestülpt wird. Es handelt sich um einen Denkanstoß, eine Orientierungshilfe und einen Werkzeugkasten zugleich. Zukunftssicherung ist erfahrungsbasiert. Zukunftssicherung unterstützt das  Management dabei, seiner strategischen und operativen Verantwortung gerecht zu werden. Zukunftssicherung zeigt einen Weg zum bewussten Umgang mit der Zukunft, mit sich ergebenden Optionen, mit den Menschen im Unternehmen und mit den Rahmenbedingungen erfolgreicher Kooperation auf.   

Reinhard K. Sprenger, Autor / Berater hat eine schlichte Antwort auf die Frage, warum Manager lieber auf Managementmodelle als auf eigene Ideen vertrauen:
„Letztlich resultiert die Akzeptanz der Managementkonzepte und -moden aus Angst. Ich versuche, mein Umfeld in irgendeiner Weise kontrollierbar und voraussehbar zu machen. Dazu brauche ich Sicherheitsdienstleistungen. Sie werden mir von der Sicherheitsdienstleistungsindustrie angeboten: den Unternehmensberatern. Die geben mir das Gefühl, die Dinge irgendwie im Griff zu haben. Und selbst wenn ich von der innewohnenden Logik nicht überzeugt bin, kann ich mich wenigstens insofern in Sicherheit wiegen, als dass ich davon ausgehen kann, dass es die anderen genauso machen. Selbst wenn es Schwachsinn ist, machen es die anderen eben auch schwachsinnig.“ Ein weiterer Vorteil: der andere ist Schuld – in dem Fall der Berater.

Peter Drucker beschrieb die wichtigste Aufgabe des Managements damit, das langfristige Überleben des Unternehmens zu sichern. Der erste Zweck eines Unternehmens sei die Schaffung zufriedener Kunden, denn diese sind der beste Garant für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und der Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Mit einer guten Strategie lassen sich heute die Entscheidungen treffen, die morgen einen verteidigungsfähigen Marktanteil sichern und ein Un­ter­nehmen vor dem Untergang bewahren. 

Die richtigen Dinge tun, heißt an dieser Stelle, die richtige Strategie verfolgen. Mit welcher Strategie ein Management das Überleben eines spezifischen Unternehmens sichert, ist höchst individuell. Zukunftssicherung ist ein Angebot, eine praktische Orientierungshilfe und eine Kombination von Werkzeugen und Methoden, die Manager und Mitarbeiter dabei unterstützen, zukunftsorientierte Rahmenbedingungen in ihren Unternehmen zu schaffen. Zukunftssicherungsberatung ist die unternehmensindividuelle Entwicklung von Rahmenbedingungen, die dauerhaften Erfolg ermöglichen.

Wenn wir die Zukunft erfolgreich gestalten wollen, müssen wir uns zunächst ein Bild von ihr machen. Megatrends geben Anhaltspunkte für Entwicklungen, die Unternehmen in ihrer Geschäftigkeit beeinflussen. Mit Kreativität und unternehmerischem Mut lassen sich auf dieser Basis chancen- und erfolgreiche Geschäftsfelder, Produkte und Dienstleistungen sowie Geschäftsmodelle entwickeln. Davon ausgehend lassen sich sämtliche Maßnahmen ableiten, die über die Zeit zum angestrebten Ziel hinführen können. Diese Vorgehensweise bezeichnet man als zukunftsorientierte Strategieentwicklung.

Zukunftssicherungsberatung ist die eigentliche Umsetzung des Shareholder-Value-Ansatzes auf lange Sicht. Sie stellt den nachhaltigen und verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen und die Einbindung des Menschen als Potentialgeber in den Vordergrund. Zukunftssicherungsberatung erzeugt die Übernahme der Verantwortung für die Zukunft des Unternehmens und das Wohlergehen und die Potentialentfaltung der Mitarbeiter sowie die Arbeitsbedingungen, Prozesse und Methoden, die ein erfolgreiches Zusammenwirken ermöglichen.

Unsere praktische Erfahrung hat uns gelehrt, dass durch die Kombination aus zukunftsorientierter Strategieentwicklung, potentialorientierter Führung und menschlichen Arbeitsprozessen und Arbeitsmethoden gute Unternehmenserfolge zu erzielen sind.

Nun müssen wir die Dinge richtig tun:

Es gilt die Prozesse für die Umsetzung der Strategie, die Verwirklichung der definierten Maßnahmen zu organisieren. Die Auseinandersetzung mit der Zukunft verlangt ein Höchstmaß an Kreativität, denn das Wissen über die Zukunft ist nicht sicher. Erst die Neukombination von Informationen macht Zukunft denkbar. Wenn Menschen in Unternehmen kreative Potentiale entfalten wollen, benötigen sie Formen der Kooperation und Kommunikation, die ein notwendiges Maß an Freiheit zur Entfaltung gewähren. Sie brauchen Handwerkszeug und Arbeitsformen, die Gestaltung ermöglichen. Zu diesem Zweck ist es wichtig die Zusammenarbeit dynamisch und mit kurzen Wegen zu organisieren. Geschwin-digkeit ist ein entscheidender Erfolgsfaktor.  Das  Management sorgt für die Rahmenbedingungen und Instrumente für Kooperationsprozesse, die sich in Folge dessen permanent verbessern. Wir nennen das agile Kooperationsformen.

Haben Sie es bemerkt? – Da fehlt doch was. 

In der Tat. Um diese Form der Zusammenarbeit zu erreichen, um wirklich exzellent zu werden, müssen wir die reine Sachebene der Zusammenarbeit verlassen. Wir müssen uns dem Faktor Mensch, dem Mitarbeiter aber auch den Führungskräften widmen. Wir haben die Aufgabe die Beziehungsebene zu gestalten. Hier liegt der Schlüssel für die nächste Stufe der Entwicklung. Kreativität und Verantwortung lassen sich nicht verordnen. Sie entstehen aus der intrinsischen Motivation von Menschen. Diese wird gespeist von dem Gefühl der Verbundenheit mit den gemeinsamen Zielen und dem Gefühl des Vertrauens in die eigene Leistungsfähigkeit.  

Dann bedeutet Zukunftsorientierung, dass das Denken, das Sprechen und das Handeln aller Beteiligten kongruent an der Zukunft und dem Wohlergehen des Unternehmens, seiner Kunden und seiner Mitarbeiter ausgerichtet ist. Das wiederum hat große Auswirkungen auf die Art und Weise, wie das Unternehmen geführt wird. Sowie die Strategie das Vorbild / das Muster für die Umsetzung sind, so ist die Führung das Vorbild / das Muster für die Mitarbeiter.  

Um zu Lösungen zu kommen, bedarf es der Kreativität. Kreativität benötigt Freiheit und Spielraum. Zur Umsetzung bedarf es wiederum der Kooperation der Beteiligten. Dieser Kanon von Anforderungen stellt eine hohe Herausforderung an Führung dar.  Eine kongruente Führung, die Denken, Sprechen und Handeln in Übereinstimmung bringt, erzeugt das für die Entwicklung von Kreativität notwendige Vertrauen. 

Vertrauen ist der Nährboden für gute Beziehungen. Gute Beziehungen sind die Grundlage für erfolgreiche Kooperationen. Klassisch entstandenes Vertrauen ist  langsam. Seine Entwicklung dauert unter Umständen Jahre. Wir empfehlen deshalb ein bewusst eingesetztes Vertrauen, ohne das unsere aktuellen wirtschaftlichen Kooperationsformen nicht mehr auskommen. Vertrauen erzeugt Geschwindigkeit und diese ist ein  entscheidender Wettbewerbsfaktor.

Die Entwicklung und Aufrechterhaltung dieses bewusst eingesetzten Vertrauens folgt einer Systematik. Wir sagen: Vertrauen lässt sich methodisch aufbauen und als ein wertvolles Führungsinstrument für ein zukunftsorientiertes Management einsetzen.

Menschen tragen bereits vor ihrer Geburt zwei Grunderfahrungen in sich, deren Wiederholung für ihre Entwicklung und ihren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens von großer Bedeutung sind. Zum einen suchen Menschen nach Verbundenheit, zum anderen nach Freiheit zur persönlichen Entwicklung und Entfaltung. 

Vertrauen schafft die Grundlage für die Erfüllung dieser Grundbedürfnisse. Menschen fühlen sich einer Organisation verbunden, wenn sie Vertrauen in ihre Leistungsfähigkeit empfinden. Wenn ein Management also in der Lage ist Leistungsvertrauen zu vermitteln, hat es bereits eine wesentliche Grundlage für erfolgreiche Kooperation geschaffen. Aber Vorsicht! Aufbau und Erhalt von Vertrauen folgt bestimmten Verhaltensregeln, die als Werkzeug eingesetzt zwar manipulierend, jedoch am Ende  für Management UND Mitarbeiter zielführend sind. Wir nennen dieses Werkzeug vertrauensbasierte Führungsmethode.

Fasst man die Inhalte unserer Zukunftssicherungsberatung zusammen, so beschreiben wir am Ende drei Säulen erfolgreicher Unternehmensführung:

        Zukunftsorientierte Strategieentwicklung
(Managementorientierung und Bewusstsein) 

Vertrauensbasierte Führung
(Aufbau erfolgreicher Beziehungen nach innen und außen) 

Agile Kooperationsformen
(Organisation erfolgreicher Kommunikations- u. Kooperationsprozesse)